萬科是中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，成立于1984年，業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的30多個城市，在全國商品住宅市場的占有率達到2.34%，其中市場占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江、鞍山9個城市排名首位。
1991年，萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)使公司贏得了投資者的廣泛認可。
秉承“讓建筑贊美生命”的品牌理念，萬科成立三十多年來，強烈的客戶意識一直貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，且有不僅致力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，更持續(xù)關(guān)注客戶的居住感受。迄今，萬科已成為中國知名品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)的重要風向標。
在萬科發(fā)展的歷史上，標桿企業(yè)的樹立與學習一直是企業(yè)持續(xù)成長的重要動力。
第一階段：遇見新鴻基
最初，萬科選擇香港地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)-新鴻基地產(chǎn)作為標桿。在萬科成立的第一個十年，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展。其間，萬科選擇新鴻基作為標桿，主要是看重新鴻基基于地產(chǎn)行業(yè)出發(fā)的多元化業(yè)務(wù)管理與風險控制能力，而這正是所有房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)模形成階段最為關(guān)注的問題，即：如何讓企業(yè)避免房地產(chǎn)市場周期性變化的巨大影響。
在對標新鴻基的過程中，萬科最終的選擇是，放棄多元化，作為專業(yè)的住宅開發(fā)商。事實上，在整個九十年代，萬科一直在為自己做減法，出售非地產(chǎn)業(yè)務(wù)，專注于住宅地產(chǎn)的開發(fā)。
第二階段：摯愛帕爾迪
在第二個十年，萬科實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過研究，選擇美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一-帕爾迪房屋公司（Pulte Homes）作為新的標桿。萬科選擇帕爾迪的理由包括：
萬科選擇Pulte Homes 作為學習標桿的十大理由：
1. 始終如一的價值驅(qū)動
2. 能力第一,機會第二
3. 戰(zhàn)略驅(qū)動績效
4. 通過客戶導向做到象聯(lián)邦快遞那樣有名
5. 股東回報
6. 注重長期持續(xù)增長
7. 通過創(chuàng)新永遠保持領(lǐng)先
8. 戰(zhàn)略性土地儲備與控制
9. 基于產(chǎn)品、品牌或土地增值的戰(zhàn)略性并購
10. 通過變革把握未來
在學習Pulte Homes的過程中，萬科領(lǐng)悟出了“新標桿精神”，其中：
新標桿精神之一：關(guān)注投資者利益。“就萬科而言，Pulte Homes 這一新標桿的核心精神在哪里呢？相當重要的一點是公司對投資者、股東利益的關(guān)注。”曾經(jīng)負責萬科財務(wù)融資工作十余年的郁亮幾乎不假思索地回答。2003 年度，帕爾迪營業(yè)收入是萬科的12倍，利潤接近萬科的10倍，凈資產(chǎn)收益率則約為萬科的1.6倍。
對于帕爾迪來說，投資者的受益是穩(wěn)定、增長且增幅可觀的，下圖是Pulte Homes的股東回報分析。
圖：萬科新標桿研究對象Pulte Homes的股東回報
經(jīng)過認真分析，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。
新標桿精神之二：細分客戶市場。Pulte Homes全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現(xiàn)了Pulte Homes 對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力，與目前國內(nèi)僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房不同，美國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)形成首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)等以客戶為核心的客戶市場分類方式，而Pulte Homes 是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商，且針對不同細分市場的產(chǎn)品都有較強的競爭力，這說明了帕爾迪管控多個細分市場產(chǎn)品的能力。
第二階段的對標，為萬科的專業(yè)化落地找到了支撐，幫助萬科實現(xiàn)了中國乃至全球住宅產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的目標。
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