基于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，明確總部定位，按照管控計(jì)分卡，科學(xué)設(shè)定針對(duì)不同類型下屬企業(yè)的管控模式，按照“四元管控法“，將管控模式具體落實(shí)到公司治理、組織設(shè)計(jì)、制度流程、機(jī)制建設(shè)四個(gè)維度，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略-管控-運(yùn)行的“三點(diǎn)一線”。
一、集團(tuán)管控是什么
集團(tuán)管控是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)體系，集團(tuán)管控是母公司對(duì)“子公司管理”的管理。集團(tuán)管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制；也可分為前中后控制。
集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。
漢哲管理咨詢根據(jù)多年的管控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提出了三大管控模式:
宏觀型管控：側(cè)重于管控理念與模式的導(dǎo)入；
戰(zhàn)略運(yùn)作型管控：側(cè)重于管控在組織、流程層面的體現(xiàn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響；
操作性管控：側(cè)重于管控在作業(yè)層面的具體落實(shí)，解決如何做、如何做得更好、更高效的問(wèn)題。
漢哲管理咨詢運(yùn)用“三大”管控體系切實(shí)、有效的幫助企業(yè)解決組織管理能力構(gòu)建難題，經(jīng)多家大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐檢驗(yàn)，成效顯著。
二、當(dāng)前企業(yè)可能面臨的管控問(wèn)題
1、集團(tuán)公司未形成系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，權(quán)責(zé)體系混亂。
2、戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無(wú)序，整體效率低下；
3、“子強(qiáng)母弱”，集團(tuán)管控能力不足，管控執(zhí)行受阻；
4、集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，主要依靠行政手段進(jìn)行管控，管控動(dòng)力機(jī)制不健全；
5、集團(tuán)并購(gòu)、重組之后，無(wú)法有效、深度整合，未形成組織協(xié)同；
6、對(duì)子公司無(wú)法有效的進(jìn)行管理，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)管控對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支撐作用。
三、漢哲的解決思路
1、基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及布局，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制診斷；
2、明確管控體系的設(shè)計(jì)風(fēng)格、定位和實(shí)施效果；
3、建立一套能夠落實(shí)支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置的組織管控系統(tǒng)；
4、根據(jù)確定的管控模式，細(xì)化管控要點(diǎn)和管控目標(biāo)；
5、建立管控子體系與管控條線。
四、漢哲為客戶提供的價(jià)值
1、支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地實(shí)施，支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展；
2、解決集團(tuán)多層次的管控難題、理順管理關(guān)系；
3、明確責(zé)權(quán)體系，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同，提高集團(tuán)資源配置效率；
4、解決集團(tuán)跨區(qū)域、跨體制、并購(gòu)重組引起的失控問(wèn)題，確保集團(tuán)高效運(yùn)作；
5、理順管控價(jià)值基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。
