基于人才標(biāo)準(zhǔn)與組織人才需求的人才盤點(diǎn)，通過評價中心技術(shù)的應(yīng)用及人才盤點(diǎn)會的召開，為企業(yè)模型人才現(xiàn)狀，全面支撐人才配置、繼任規(guī)劃、人才發(fā)展、組織變革等組織發(fā)展命題。
一、人才盤點(diǎn)是什么
人才發(fā)展，即是通過人才評價手段，從人才標(biāo)準(zhǔn)匹配度、組織與人才結(jié)構(gòu)、人員績效狀況、人才潛質(zhì)、崗位晉升準(zhǔn)備度等多維度對企業(yè)的人才現(xiàn)狀和人才需求進(jìn)行全面掃描的一項(xiàng)管理工作，它是戰(zhàn)略性人才管理的重要環(huán)節(jié)，也是組織發(fā)現(xiàn)和發(fā)展人才的一個重要途徑，為組織的長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展做鋪墊做支撐。具體而言，人才盤點(diǎn)具有如下價值：
1、結(jié)構(gòu)視角：
包含組織的結(jié)構(gòu)和人員的結(jié)構(gòu)兩方面，涉及組織的層級、部門設(shè)置，人員的數(shù)量質(zhì)量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等；組織設(shè)計(jì)是否能適應(yīng)組織發(fā)展的需要，人員的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量是不是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。
2、領(lǐng)導(dǎo)力視角
通過人才盤點(diǎn)了解經(jīng)營管理人員是否具備適應(yīng)未來形勢的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展；這涉及到對公司未來發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)力要有清晰的定義，對目前公司管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、與目標(biāo)的差距、對未來這些領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行培養(yǎng)和發(fā)展有清晰認(rèn)知。
3、企業(yè)文化視角
通過人才盤點(diǎn)了解整個公司倡導(dǎo)和實(shí)際表現(xiàn)出的價值觀、行為、態(tài)度是否得到落實(shí)。文化講求的是匹配，與企業(yè)及員工類型的匹配，與戰(zhàn)略發(fā)展要求的匹配，與未來組織形式以及未來員工需求的匹配。
4、人才機(jī)制視角
通過人才盤點(diǎn)升級公司人才選用育留的機(jī)制，通過機(jī)制這一無形的手，能夠把人員的工作和學(xué)習(xí)的積極性調(diào)動起來，這就要求審視選人用人機(jī)制是否公平合理，考核評價機(jī)制是否起到了應(yīng)有的考評、激勵、督促的效果，激勵約束機(jī)制是否具有“內(nèi)部公平性，外部競爭性”，人才發(fā)展機(jī)制是否通暢，是否有利于發(fā)揮員工工作和學(xué)習(xí)的積極性等。
二、當(dāng)前企業(yè)在人才盤點(diǎn)方面的常見痛點(diǎn)
1、對人才標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識不統(tǒng)一
有的時候領(lǐng)導(dǎo)口中某某人戰(zhàn)略思維很強(qiáng)，他可能覺得是因?yàn)槟衬橙俗鍪卤容^思路清楚，但是在別人眼中，他可能認(rèn)為做事情的思路清楚，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠戰(zhàn)略思維這個層級的，還是要有前瞻性，全局觀，大局意識，甚至能夠去構(gòu)建未來的商業(yè)模式業(yè)務(wù)思路；這種情況導(dǎo)致企業(yè)對人才的盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)不一，也很難做到人才標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營實(shí)際相契合。
2、把握不好關(guān)鍵人才的狀況
高管團(tuán)隊(duì)對這些關(guān)鍵人才把握不準(zhǔn)，以為某一個關(guān)鍵人才可以接下來幫我們?nèi)ラ_疆拓土的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)他用到一個新的開拓性的崗位上去的時候，這人哪怕是過往戰(zhàn)功赫赫，但是到新的環(huán)境他水土不服，拓展力不夠，再或者說高管團(tuán)隊(duì)可能對某個關(guān)鍵人才看法不大一致，有的時候你會發(fā)現(xiàn)大家觀察的角度不一樣也好，或者說過往打交道互動的經(jīng)歷所帶來的角度不同也好，導(dǎo)致同一個人在不同領(lǐng)導(dǎo)眼里面其實(shí)很不一樣，那么對于整個組織來講，就沒法去用好這樣的一些關(guān)鍵骨干人才。
3、對團(tuán)隊(duì)整體人才狀況不了解
很多企業(yè)他往往是遇到了下面一系列的現(xiàn)象，于是啟動做人才盤點(diǎn)。比如說發(fā)現(xiàn)不夠了解整體團(tuán)隊(duì)的狀況，比如哪怕是公司的創(chuàng)始人，公司的團(tuán)隊(duì)就是從他開始搭建的，但是隨著公司的業(yè)務(wù)增長或者說業(yè)務(wù)多元化的開展，也會發(fā)現(xiàn)很難全面的把握整個團(tuán)隊(duì)的狀況，總有一部分人在他的視線中接觸的比較多，但是也有一部分人在他的視線中接觸的越來越少，他就沒法了解整體的情況。
4、欠缺良好的用人文化或者是人才觀
比如說對下面的人還不夠了解，抓過一個人就用，因?yàn)閷?shí)在太著急了，然后也可能有一些比較常見的現(xiàn)象，就是說每一個部門每一個條線，每一個領(lǐng)導(dǎo)都是把自己的團(tuán)隊(duì)看得比較緊，把自己手下的一些良將看得比較死，不愿意讓他跨出這個區(qū)域，不愿意讓他跨出自己的部門或者職能去做一些輪崗的工作，也不愿意去支援其他的團(tuán)隊(duì)，其他部門從長遠(yuǎn)來講，對整個組織的視角來講肯定是不利的。
5、人才供給跟不上組織變革
在組織的業(yè)務(wù)發(fā)生一些轉(zhuǎn)型，或者是一些新業(yè)務(wù)要開拓，或者說一些原有的業(yè)務(wù)要發(fā)生方向性的變化的時候，這個時候高層往往最痛苦的一件事情就是發(fā)現(xiàn)人到用時方恨少，業(yè)務(wù)要轉(zhuǎn)型，但是人還沒轉(zhuǎn)，人的思想意識沒轉(zhuǎn)，人的能力結(jié)構(gòu)沒轉(zhuǎn)，團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)沒轉(zhuǎn)，跟不上業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。這種情況下人才盤點(diǎn)怎么樣走在業(yè)務(wù)變革的更前沿一些，鋪墊的更早一些，就顯得至關(guān)重要了，這也就是為什么人才盤點(diǎn)要做得足夠有戰(zhàn)略性的話，就一定要跟組織的戰(zhàn)略方向和他的業(yè)務(wù)高度結(jié)合，需要更早的去做這方面的準(zhǔn)備工作。
如果企業(yè)面臨以上問題，那么是時候展開人才盤點(diǎn)了。
三、漢哲的解決思路
漢哲管理咨詢關(guān)于企業(yè)人才管理方面積累了豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。針對企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建、人才評價與盤點(diǎn)、人才盤點(diǎn)機(jī)制與人才管理機(jī)制優(yōu)化的角度為企業(yè)提供人才盤點(diǎn)服務(wù)。
1、制定目標(biāo)——明確本次盤點(diǎn)的對象與方式
2、建構(gòu)人才標(biāo)準(zhǔn)——讓人才盤點(diǎn)有法可依
3、制定評價方案——確保盤點(diǎn)結(jié)果科學(xué)可信
4、梳理盤點(diǎn)結(jié)果——人才盤點(diǎn)具象化呈現(xiàn)
5、召開盤點(diǎn)會議——盤點(diǎn)結(jié)果成為組織共識
6、機(jī)制建設(shè)——讓人才盤點(diǎn)融入組織發(fā)展
四、漢哲為客戶提供的價值
1、判形勢：切實(shí)了解企業(yè)實(shí)際的人才盤點(diǎn)需要，找準(zhǔn)項(xiàng)目的發(fā)生情景和關(guān)鍵任務(wù)，會后續(xù)工具選擇和方案制定提供依據(jù)，避免套路化，一刀切。
2、建標(biāo)準(zhǔn)：利用人才盤點(diǎn)契機(jī)，把握人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)過程，為企業(yè)建立人才標(biāo)準(zhǔn)共識，統(tǒng)一話語，統(tǒng)一認(rèn)識。
3、析結(jié)果：科學(xué)評價盤點(diǎn)對象，根據(jù)項(xiàng)目需求形成有針對性的人才地圖；召開人才盤點(diǎn)會，與企業(yè)共同確認(rèn)人才現(xiàn)狀，共同尋找解決之道。
4、建機(jī)制：伴隨項(xiàng)目，漢哲管理咨詢幫助企業(yè)完成人才盤點(diǎn)機(jī)制的建立，讓人才管理與企業(yè)經(jīng)營同步共振，讓人才盤點(diǎn)與組織發(fā)展全面對接。
