平衡計(jì)分卡是卡普蘭和諾頓在總結(jié)了十二家大型單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性人力資源管理思想和指導(dǎo)方法。平衡計(jì)分卡的倡導(dǎo)者認(rèn)為在制定單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，不能只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)該考慮支撐單位財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他方面：關(guān)注客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等。由此，平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)可以從多個(gè)維度構(gòu)建，但是較為普遍的是從財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度進(jìn)行考慮。

1、財(cái)務(wù)維度：我們的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)如何？平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量單位的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行，是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括銷(xiāo)售收入、毛利、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利率等。盡管單位的戰(zhàn)略不同，在長(zhǎng)期或短期看來(lái)，單位的最終目標(biāo)還是要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

2、客戶(hù)方面：客戶(hù)如何看待我們單位？平衡計(jì)分卡的客戶(hù)方面衡量包括客戶(hù)的滿(mǎn)意度、獲取的新客戶(hù)數(shù)、老客戶(hù)的忠誠(chéng)度、對(duì)客戶(hù)的挽留等。如何為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高單位競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為單位能夠獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻?hù)是單位的收入來(lái)源，只有最求客戶(hù)數(shù)量、質(zhì)量以及客戶(hù)的滿(mǎn)意度等才能為單位創(chuàng)造利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：我們必須擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部流程衡量的是對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意程度、實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大化的那些內(nèi)部過(guò)程。平衡計(jì)分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要求單位創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶(hù)的需求。內(nèi)部流程從單位是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制等方面存在的優(yōu)勢(shì)和不足著手，制定考核指標(biāo)。

4、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新：我們未來(lái)能夠維持優(yōu)勢(shì)嗎？組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能努力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力。職工和單位能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，單位唯有不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，在不斷變化的社會(huì)中笑到最后。

建立平衡計(jì)分卡的步驟

1、 建立單位的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。單位的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一個(gè)部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成單位的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，如下圖所示：

2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。如下圖：

3、為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

4、加強(qiáng)單位內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等，讓各層管理人員知道單位的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

5、確定每年、每季度、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與單位的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果聯(lián)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。

6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。

7、經(jīng)常聽(tīng)取職工意見(jiàn)，修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)，并改進(jìn)單位戰(zhàn)略。

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