一、案例背景

F銀行是1996年以來(lái)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的首批股份制商業(yè)銀行之一，目前已在全國(guó)設(shè)立了十余家一級(jí)分行和數(shù)十家支行，銀行資產(chǎn)總額超過(guò)兩千億元。公司風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)下設(shè)內(nèi)控合規(guī)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸監(jiān)控部等，從組織形態(tài)上已經(jīng)構(gòu)筑了包括內(nèi)控合規(guī)部門、審計(jì)部門、業(yè)務(wù)條線和分支機(jī)構(gòu)四位一體的內(nèi)控防線，并且建立了配套的制度與流程體系。然而，看似內(nèi)控制度非常健全的F銀行，卻在近年來(lái)相繼發(fā)生多起風(fēng)險(xiǎn)事故：

（1）2010年底，太原市公安局陸續(xù)接到報(bào)案，F(xiàn)銀行數(shù)十名儲(chǔ)戶出現(xiàn)賬戶資金被盜用，內(nèi)部人士估計(jì)資金高達(dá)上千萬(wàn)元。經(jīng)查證，該案件竟是F銀行內(nèi)部員工監(jiān)守自盜，通過(guò)內(nèi)外勾結(jié)，高息攬儲(chǔ)，然后以客戶名義私開網(wǎng)銀，再利用網(wǎng)銀盜取客戶存款，將存款放貸出去。

（2）2011年8月底，南京宇揚(yáng)集團(tuán)董事長(zhǎng)楊軍卷走巨款失蹤，許多銀行都被卷入其留下的債務(wù)危機(jī)，涉案金額不少于3億元，其中以F銀行貸款額最大。F銀行向宇揚(yáng)集團(tuán)開具的兩張銀行承兌匯票，分別為9000萬(wàn)元和5960萬(wàn)元，合計(jì)逾億元。而宇揚(yáng)集團(tuán)與之對(duì)應(yīng)的貸款擔(dān)保，則為同一集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的相互擔(dān)保，屬于“左手倒右手”的情況，致使銀行面臨上億元的風(fēng)險(xiǎn)敞口。而同在南京的多家銀行，因?qū)J款資料認(rèn)真審核未予放貸而避免了損失。

以上案件發(fā)生于擁有相對(duì)完善的內(nèi)部控制制度的銀行業(yè)，說(shuō)明了企業(yè)并不是“無(wú)法可依”，而是未能做到“有法必依”，根本上是企業(yè)制度執(zhí)行力的不足。

對(duì)此，銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管理研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入的分析，產(chǎn)生上述風(fēng)險(xiǎn)事故的原因逐步被揭示出來(lái)。

二、原因分析

內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果，需要任務(wù)的制訂、完成任務(wù)的人、任務(wù)執(zhí)行過(guò)程三個(gè)要素完全具備，并在各個(gè)環(huán)節(jié)良好配合，內(nèi)部控制的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。F銀行產(chǎn)生上述事故的原因，歸結(jié)為以下三個(gè)方面：

1.績(jī)效考核與短期利益過(guò)度強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展、忽視內(nèi)部控制

企業(yè)除了要合適的人安排到合適的崗位之外，正確引導(dǎo)員工、使員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略相一致非常重要。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下，以F銀行為代表的金融企業(yè)為了贏得客戶，提升市場(chǎng)占有率，或者獲得遠(yuǎn)超正常利潤(rùn)的超額回報(bào)，傾向于選擇高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的項(xiàng)目。這一價(jià)值取向決定了雖然公司內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)嚴(yán)密，但具體執(zhí)行過(guò)程中常常會(huì)被利益牽引而走了形式，甚至縱容違規(guī)事項(xiàng)的發(fā)生，再完善的內(nèi)部控制體系也成了一紙空文。

另一方面，績(jī)效考核的大多數(shù)指標(biāo)與存款、貸款、客戶增加量、保有量等指標(biāo)的完成掛鉤，內(nèi)部控制指標(biāo)在考核中的比重較低，甚至完全得不到體現(xiàn)，同時(shí)，業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制存在嚴(yán)重的設(shè)計(jì)缺陷，員工崗位的晉升、獎(jiǎng)金的發(fā)放都以業(yè)務(wù)的發(fā)展來(lái)衡量，促使管理者和員工不能正確評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，將內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范拋諸腦后，一切以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向，這種導(dǎo)向雖然可能在一段時(shí)間內(nèi)使得公司和員工的業(yè)績(jī)大幅提升，但卻為公司的長(zhǎng)期發(fā)展留下了巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.銀行的內(nèi)部控制體系缺乏動(dòng)態(tài)的完善和改進(jìn)機(jī)制

內(nèi)部控制體系是一定時(shí)間、一定環(huán)境下的產(chǎn)物，環(huán)境、政策等外界因素的變化，會(huì)使得原有的內(nèi)部控制制度不再適合，從而失去作用。

以上述案例為例，2011年央行數(shù)次提高存款準(zhǔn)備金率及加息，宏觀政策進(jìn)入緊縮時(shí)期，在信貸壓縮的大環(huán)境下，企業(yè)的資金鏈條普遍吃緊，銀行所面臨的貸款違約的風(fēng)險(xiǎn)加大。面臨逐步放大的信用風(fēng)險(xiǎn)，原本有效的內(nèi)部控制能否使公司保持正常的風(fēng)險(xiǎn)敞口，值得關(guān)注。

另一方面，2005年F銀行成立以來(lái)，竭力拓展異地網(wǎng)點(diǎn)，努力攬儲(chǔ)，擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，相繼在北京、濟(jì)南、太原等地成立分支機(jī)構(gòu)，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模高速擴(kuò)張，使得內(nèi)部控制難度加大，銀行總部的內(nèi)控模式有效導(dǎo)入各級(jí)新增分行，需要一定的時(shí)間和過(guò)程，致使內(nèi)部控制體系的發(fā)展速度慢于企業(yè)的成長(zhǎng)速度，在這個(gè)敞口的時(shí)間段，銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)顯著加大。

3.在內(nèi)控制度的執(zhí)行過(guò)程中缺乏嚴(yán)格的過(guò)程控制

內(nèi)控制度要充分發(fā)揮效力，離不開對(duì)于業(yè)務(wù)過(guò)程的嚴(yán)格控制。在過(guò)程控制中，能否準(zhǔn)確及時(shí)掌握一線情況，至關(guān)重要。在上述案例中，F(xiàn)銀行職員能夠以客戶名義私開網(wǎng)銀，再利用網(wǎng)銀盜取客戶存款，說(shuō)明銀行在開立網(wǎng)銀環(huán)節(jié)中存在漏洞，未落實(shí)“三親見”的要求（即：“親見本人、親見簽名、親見申請(qǐng)資料原件并鑒別真?zhèn)?rdquo;）。同時(shí)，業(yè)務(wù)復(fù)核環(huán)節(jié)也存在空白或執(zhí)行不到位。這就證明了制度即便是科學(xué)的，由于人的自利性，也同樣需要一套科學(xué)、可行的考核和審查機(jī)制，對(duì)執(zhí)行人的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行效果進(jìn)行檢驗(yàn)和測(cè)試，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)漏洞與不足，并進(jìn)行完善。

三、解決方案

要系統(tǒng)解決F銀行存在的問(wèn)題，專家組提出了三個(gè)方面的建議，以全面提升銀行的內(nèi)部控制執(zhí)行力。

1.建立與內(nèi)控體系相配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制

前文已述，種種內(nèi)控失靈現(xiàn)象的背后，都是個(gè)人行為偏離組織目標(biāo)的結(jié)果。因而，建立與內(nèi)控制度相配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于內(nèi)控制度的有效運(yùn)行十分必要。在實(shí)際工作中，應(yīng)改變一切以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，提高內(nèi)部控制執(zhí)行效果考核的權(quán)重，并將內(nèi)部控制的執(zhí)行與等級(jí)評(píng)定、評(píng)選表彰、領(lǐng)導(dǎo)考核以及獎(jiǎng)勵(lì)性工資的分配結(jié)合起來(lái)。反之，則加重處罰力度，絕不姑息，不給員工以僥幸心理。通過(guò)這種權(quán)威而嚴(yán)格的激勵(lì)與約束機(jī)制，逐步使得內(nèi)部控制制度成為每個(gè)員工的自覺(jué)行為。

2.定期收集內(nèi)部控制敏感因素指標(biāo)數(shù)據(jù)，及時(shí)對(duì)內(nèi)控的有效性、完整性進(jìn)行評(píng)估

建立企業(yè)內(nèi)部控制完善和改進(jìn)機(jī)制，主要是外部環(huán)境和自身情況變化后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)變化動(dòng)態(tài)完善內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，改變習(xí)慣性思維方式，主動(dòng)評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，否則，其結(jié)果必然是“溫水煮青蛙”，被習(xí)慣和慣性推動(dòng)，忽視了新的風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和影響。實(shí)際操作中，可選取若干內(nèi)部控制的敏感因素，如利率、采購(gòu)經(jīng)理指數(shù)、產(chǎn)品價(jià)格指數(shù)、資產(chǎn)增長(zhǎng)率、收入增長(zhǎng)率等，并設(shè)定對(duì)應(yīng)的臨界值，定期收集上述指標(biāo)數(shù)據(jù)，當(dāng)指標(biāo)超越臨界值時(shí)，及時(shí)對(duì)內(nèi)部控制的有效性、完整性進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)應(yīng)對(duì)各種變化給銀行帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

3.建立一套符合實(shí)際的、具有可操作性的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序

企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)以內(nèi)部控制框架為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架構(gòu)成要素是否存在來(lái)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的完整性，測(cè)試內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性，最后，根據(jù)綜合設(shè)計(jì)和運(yùn)行的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)內(nèi)部控制做出總體評(píng)價(jià)，以檢驗(yàn)體系在設(shè)計(jì)和運(yùn)行上的“雙重有效”。其中，內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性更為重要，評(píng)估方式可采用內(nèi)部審計(jì)評(píng)估和自我評(píng)價(jià)兩種方式。內(nèi)部審計(jì)評(píng)估由內(nèi)部審計(jì)人員等評(píng)價(jià)主體定期進(jìn)行，以全過(guò)程審計(jì)的方式開展；自我評(píng)價(jià)可采用調(diào)查問(wèn)卷或研討會(huì)的方式，由管理人員在內(nèi)部審計(jì)人員的幫助下，對(duì)本部門或單位內(nèi)部控制實(shí)施的恰當(dāng)性和有效性進(jìn)行評(píng)估。以上評(píng)價(jià)的目標(biāo)是及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制執(zhí)行的真空地帶，以及對(duì)違反內(nèi)部控制的行為即時(shí)糾正。

4.嚴(yán)厲懲處違規(guī)違紀(jì)、破壞內(nèi)控體系運(yùn)行的人員和事件

大的風(fēng)險(xiǎn)往往是由小的風(fēng)險(xiǎn)積累而來(lái)，對(duì)違規(guī)事件的姑息、遷就，是導(dǎo)致重大風(fēng)險(xiǎn)事故的原因。因此，F(xiàn)銀行應(yīng)建立嚴(yán)格的內(nèi)控制度違約懲處機(jī)制，與風(fēng)險(xiǎn)控制、稽核、審計(jì)、監(jiān)查等企業(yè)行政管理體系實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)動(dòng)，對(duì)于違紀(jì)事件采取“零容忍”的態(tài)度，堅(jiān)決剎住違反制度流程、違反內(nèi)控制度的歪風(fēng)，防微杜漸，從根本上消滅員工的僥幸心理，從源頭上杜絕任何違規(guī)事件發(fā)生的可能性。

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