一、案例背景
A石油集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱A公司）是中國(guó)大型原油、天然氣、煉化產(chǎn)品生產(chǎn)與供應(yīng)商之一。在多年積累的基礎(chǔ)上，A公司已經(jīng)建立了典型的、具有國(guó)有企業(yè)特點(diǎn)的制度內(nèi)容體系和架構(gòu)、以及支持此架構(gòu)的制度管理體系。
經(jīng)歷了集團(tuán)化改造、主業(yè)上市、輔業(yè)改制等重大事件，A公司正在探索新的集團(tuán)定位和管控模式。與此同時(shí)，國(guó)資委也對(duì)國(guó)有大型企業(yè)提出了產(chǎn)權(quán)改革的目標(biāo)，建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度勢(shì)在必行。2006年1月，公司領(lǐng)導(dǎo)提出“率先建成社會(huì)主義現(xiàn)代化的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，建成具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)”的“十一五”規(guī)劃目標(biāo)，并將制度化建設(shè)列為“關(guān)系集團(tuán)公司全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題”。因此，探索如何提高制度管理水平、支撐“十一五”規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就成為集團(tuán)公司面臨的重要問題。
在此背景下，就需要結(jié)合集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)原有的制度管理體系和制度內(nèi)容進(jìn)行全面的梳理和評(píng)估，在此基礎(chǔ)上制訂規(guī)劃，逐步建設(shè)和完善制度內(nèi)容，從而形成科學(xué)的制度管理體系。
二、評(píng)估模型體系的設(shè)計(jì)
要對(duì)A企業(yè)的制度體系進(jìn)行評(píng)估，首先要構(gòu)建科學(xué)的制度評(píng)估模型。本項(xiàng)工作以A企業(yè)管理制度構(gòu)筑的理論基礎(chǔ)為引導(dǎo)，研究公司內(nèi)外部環(huán)境對(duì)制度體系的影響，在此基礎(chǔ)上，搭建評(píng)估模型，對(duì)A公司制度體系進(jìn)行梳理和評(píng)估。
評(píng)估體系分為兩個(gè)部分，即：對(duì)規(guī)章制度內(nèi)容的評(píng)估和規(guī)章制度管理體系的評(píng)估，如下圖所示：
（一）對(duì)規(guī)章制度內(nèi)容的評(píng)估
對(duì)規(guī)章制度內(nèi)容的評(píng)估，分為單體評(píng)估、分類評(píng)估和綜合評(píng)估三個(gè)層次開展，后兩個(gè)評(píng)估都是建立在單體評(píng)估的基礎(chǔ)之上。其中：
單體評(píng)估主要從制度單體的規(guī)范性和可操作性兩個(gè)維度展開，據(jù)此對(duì)公司已經(jīng)存在的規(guī)章制度單體進(jìn)行評(píng)估；
分類評(píng)估是在單體評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上，按照產(chǎn)權(quán)管理類制度、組織管理類制度、職能管理類制度三種分類展開，進(jìn)行規(guī)范性、可操作性、完整性、系統(tǒng)性四個(gè)維度的評(píng)估；
綜合評(píng)估是在分類評(píng)估和單體評(píng)估的基礎(chǔ)上，站在公司整體的角度綜合評(píng)估規(guī)章制度內(nèi)容體系的建設(shè)情況，其分析維度也是四個(gè)：規(guī)范性、可操作性、完整性、系統(tǒng)性。
這樣，從局部到整體，從微觀到宏觀，最終形成了一套完整的、針對(duì)規(guī)章制度內(nèi)容體系的評(píng)估結(jié)果。
（二）對(duì)規(guī)章制度管理體系的評(píng)估
對(duì)規(guī)章制度管理體系的評(píng)估分為總體評(píng)估和分層評(píng)估兩個(gè)維度?？傮w評(píng)估主要從規(guī)章制度管理整體層面闡述制度管理的情況。
分層評(píng)估相對(duì)于總體評(píng)估又細(xì)化一步，從公司層面、部門層面、制度單體層面等三個(gè)層次展開，說明各個(gè)層面制度管理的基本情況。
三、評(píng)估的組織與實(shí)施
項(xiàng)目組通過深度訪談，大量的一二手資料分析、充分的專家研討等，為評(píng)估工作提供了詳實(shí)的理論和資料支持。
深度訪談
內(nèi)部訪談：項(xiàng)目組共訪談8個(gè)部門、12位處室負(fù)責(zé)人。通過訪談，對(duì)集團(tuán)整體情況，包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)狀況、管控模式、組織職能及規(guī)章制度的制定和執(zhí)行情況等有了深入的了解。
外部訪談：根據(jù)項(xiàng)目需要，項(xiàng)目組分別約談了某機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、某石化集團(tuán)、某跨國(guó)石油集團(tuán)等等機(jī)構(gòu)的制度主管人員，了解先進(jìn)實(shí)踐，為比較研究和經(jīng)驗(yàn)借鑒提供了支持。
2.資料收集與分析研究
內(nèi)部信息收集和分析：項(xiàng)目組對(duì)A集團(tuán)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)狀況、管控模式、組織職能等資料進(jìn)行了收集，對(duì)目前集團(tuán)和職能部門層面正式頒布的268個(gè)制度進(jìn)行了分析。
外部信息收集和分析：項(xiàng)目組對(duì)制度管理的相關(guān)理論、研究成果、相關(guān)法律法規(guī)等盡心了研究，對(duì)需要進(jìn)行比較研究的企業(yè)的信息進(jìn)行了收集，形成了制度外部環(huán)境和借鑒經(jīng)驗(yàn)的分析基礎(chǔ)。
3. 逐條評(píng)價(jià)
根據(jù)既定的評(píng)估模型，項(xiàng)目組針對(duì)各項(xiàng)制度開展評(píng)估，形成評(píng)估結(jié)果，并在評(píng)估過程中多次組織客戶方專業(yè)人員及制度方面資深專家進(jìn)行研討。
4. 形成結(jié)論
基于以上評(píng)估結(jié)果，結(jié)合內(nèi)外部分析的資料，形成系統(tǒng)的評(píng)估報(bào)告，并就報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行宣講、交流與研討。
四、評(píng)估結(jié)果
（一）制度內(nèi)容的評(píng)估結(jié)果
項(xiàng)目組以制度內(nèi)容評(píng)估模型為框架，以內(nèi)外部制度環(huán)境分析以及經(jīng)驗(yàn)借鑒為參照，從完整性、系統(tǒng)性、規(guī)范性和可操作性四個(gè)維度對(duì)A公司的制度內(nèi)容體系進(jìn)行評(píng)估，可以看出：
1．完整性問題主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，即：某些職能模塊的制度建設(shè)還不完善、某些職能模塊的制度存在結(jié)構(gòu)性缺失。
2.系統(tǒng)性問題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即：缺乏集團(tuán)層面必要的內(nèi)容分級(jí)，導(dǎo)致制度建設(shè)工作重點(diǎn)不突出；制度自發(fā)地依存于部門，制度整體僅是各部門制度的簡(jiǎn)單組合，分類缺乏系統(tǒng)性；部門之間的職能交叉造成制度交叉，缺乏必要的處理原則，造成制度內(nèi)容缺位或建設(shè)重復(fù)。
3.規(guī)范性問題主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，即：制度名稱不規(guī)范的問題普遍存在；在使用范圍上稱謂不統(tǒng)一、不規(guī)范現(xiàn)象比較普遍；制度用語不規(guī)范，與制度的強(qiáng)制性特點(diǎn)不匹配。
4.可操作性問題主要體現(xiàn)在：權(quán)責(zé)不清晰，導(dǎo)致制度可操作性問題較多。
（二）制度管理體系的評(píng)估結(jié)果
對(duì)于A公司制度管理體系的評(píng)估從三個(gè)層面展開，即：整體層面的制度管理、部門層面制度管理和單體層面的制度管理。
根據(jù)對(duì)整個(gè)集團(tuán)制度管理體系的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)整體進(jìn)入快速擴(kuò)張和變革時(shí)期，制度建設(shè)任重道遠(yuǎn)，各職能部門在制度建設(shè)方面存在數(shù)量上的差異，發(fā)展很不均衡。公司發(fā)文管理目前沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，各部門各行其是，評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題包括：
1.公司層面的制度管理體系剛剛建立，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善管理體系的建設(shè)：
第一、集團(tuán)制度體系管理體制還不完整，嚴(yán)重影響其職能的發(fā)揮。第二、集團(tuán)制度體系建設(shè)已經(jīng)在組織保障方面邁出重要一步，但還需要加強(qiáng)。第三、制度體系建設(shè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，未能與集團(tuán)戰(zhàn)略有效銜接。第四、制度體系年度計(jì)劃工作剛剛起步，還需進(jìn)一步完善。第五、集團(tuán)總部制度文件信息系統(tǒng)雖已建立起來，但存在宣傳推廣和使用不力的問題。第六、集團(tuán)總部剛剛建立起統(tǒng)一的制度管理體系，很多管理職能還有待于加強(qiáng)。
2.部門層面的制度管理體系經(jīng)過多年建設(shè)已比較完善，但是需要梳理、優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。
第一、各職能部門制度建設(shè)和管理水平差異較大，面臨的工作側(cè)重點(diǎn)不同。第二、各職能部門普遍缺乏對(duì)制度執(zhí)行過程的有效監(jiān)督，對(duì)執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)也沒有形成長(zhǎng)效機(jī)制，造成制度管理體系不能形成閉環(huán)。第三、各職能部門普遍沒有行使對(duì)下屬二級(jí)公司制度建設(shè)的監(jiān)督和指導(dǎo)職能，存在管理上的缺位情況。
3.單體層面的制度管理體系，存在重要管理要素缺失的現(xiàn)象。
第一、缺乏對(duì)制度單體規(guī)范性的統(tǒng)一管理。第二、制度單體形成過程缺乏有效監(jiān)督。第三、制度單體執(zhí)行缺乏有效保障措施。
以上評(píng)估報(bào)告，對(duì)于A石油集團(tuán)開展制度建設(shè)與優(yōu)化工作，提出了目標(biāo)，指明了努力的方向，對(duì)于集團(tuán)本部制度管理水平的提升起到了積極的促進(jìn)作用。
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