（一）企業(yè)概況：
該集團(tuán)是一家大型綜合性集團(tuán)企業(yè)，下設(shè)市交運(yùn)置業(yè)、小額貸款、天然氣、熱力、工程機(jī)械、汽車運(yùn)輸、勘察設(shè)計(jì)、化工、公交車、出租車等10家有限公司和交運(yùn)修理廠、管道網(wǎng)絡(luò)、汽車 加氣站．燃?xì)饩?、交運(yùn)市場(chǎng)等5家分公司，主要經(jīng)營(yíng)范圍為房地產(chǎn)開發(fā)、小額貸款、道路運(yùn)輸、管道天然氣、熱力供應(yīng)、建筑施工、汽車修理、管道施工、勘察設(shè)計(jì)、化工、機(jī)械加工、農(nóng)副產(chǎn)品及小商品貿(mào)易等，總注冊(cè)資本為14923.3萬(wàn)元，現(xiàn)有職工331人，擁有固定資產(chǎn)46814萬(wàn)元，2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入35566萬(wàn)元，上繳稅金名列全市第六名。
（二）存在問題：
1.該集團(tuán)公司是從老的國(guó)企改制而來(lái)，多年來(lái)未對(duì)管理體系進(jìn)行優(yōu)化和更新，原有管理體系與管理人員隊(duì)伍逐漸難以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展的要求；
2.集團(tuán)發(fā)展成為多元化集團(tuán)公司，集團(tuán)如何定位總部、如何管控各二級(jí)公司成為集團(tuán)需要解決的問題；
3.集團(tuán)多年未進(jìn)行激勵(lì)體系調(diào)整，員工對(duì)于激勵(lì)體系調(diào)整的需求較高；
4.集團(tuán)尚未建立績(jī)效體系，人員還在吃大鍋飯，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望在此方面能有所改進(jìn)；
5.集團(tuán)人員能力素質(zhì)面臨升級(jí)需求，且存在一定程度的人員冗余。
（三）解決方案：
1.通過管控十維度分析，明確集團(tuán)管控模式，合理定位集團(tuán)總部及二級(jí)公司，輸出集團(tuán)權(quán)限手冊(cè)及新的組織架構(gòu)體系；
2.通過崗位價(jià)值評(píng)估，建立以崗定薪、業(yè)績(jī)調(diào)薪、能力加薪的薪酬體系；
3.建立基于BSC和工作計(jì)劃的績(jī)效管理體系，提升員工工作的計(jì)劃性；
4.建立核心人才培養(yǎng)體系，設(shè)計(jì)相關(guān)培訓(xùn)課程，提升員工技能水平；
5.進(jìn)行工作量飽和度測(cè)算，優(yōu)化人員定編。
（四）實(shí)施效果：
1.建立了規(guī)范、高效的集團(tuán)管控體系，并已在集團(tuán)內(nèi)部平穩(wěn)落地實(shí)施；
2.薪酬體系已落實(shí)到每個(gè)員工的薪資表，且員工滿意度較高；
3.績(jī)效體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，較大的提高了員工工作的計(jì)劃性和主動(dòng)性；
4.通過工作飽和度測(cè)量與定編，優(yōu)化了核心部門人員編制，提高了人員效率。