（一）企業(yè)概況：
中國核工業(yè)某建設有限公司是中國核工業(yè)建設集團公司的重點骨干成員單位之一，是國家組建最早的從事核工程及國防工程建設的軍工建筑企業(yè)。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，經過五十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以國防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。
公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、電力工程、機電安裝工程、化工石油工程、礦山工程、水利水電工程、公路工程、鐵路工程、核工程、起重設備安裝工程、鋼結構工程、土石方工程和爆破與拆除工程等多項資質；擁有中華人民共和國對外承包工程資格證書、國家核安全局頒發(fā)的中華人民共和國民用核安全設備安裝許可證以及湖北省公安廳爆破作業(yè)許可證；相繼通過質量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系三位一體認證；擁有專利42項（其中發(fā)明專利1項）；擁有國家級工法4項，省級工法18項；主、參編多項國家和行業(yè)標準，公司技術中心取得湖北省認定企業(yè)技術中心稱號。公司秉承“創(chuàng)新發(fā)展 勇當國任”的企業(yè)精神和“至誠至信、惟專惟精”的經營理念，先后榮獲魯班獎和國家優(yōu)質工程銀質獎等榮譽，并多次被授予全國建筑業(yè)先進企業(yè)、全國用戶滿意工程、國家和湖北省守合同重信用企業(yè)等榮譽稱號。
（二）存在問題：
2012年，建設公司在把工作重點聚焦于轉型升級、能力建設與強化管理。然而，相對于十二五期間產值百億的目標，與國內外知名的工程公司相比，建設公司還需進行提升。具體到建設公司正在運行的組織流程與人力資源體系而言，也有很多問題未得到很好的解決。如：
1.面臨多業(yè)務、多市場、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；
2.流程缺乏體系化，流程不健全，運行效率和配合度低；
3.崗位職責需要梳理、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；
4.各業(yè)務單位薪酬體系差異較大，人員之間流動不暢；
5.績效考核的推進一般，有較大的提升空間；
6.缺乏任職資格體系，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復合階梯等問題。
在此背景下，建設公司希望由第三方中介機構參與企業(yè)組織及人力資源體系建設。
（三）解決方案：
1.組織流程與人力資源管理診斷
（1）收集建設公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)現(xiàn)建設公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；
（2）對中高層干部和骨干員工進行深度訪談75人次，了解干部群體對建設公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認識和優(yōu)化的期望；
（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎上，設計了調查問卷（在線版本），共計回收問卷622份，并對問卷結果進行分析與研究，了解員工的期望；
（4）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對建設公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，并提出相應的解決建議。
2.組織管控梳理及流程框架設計
（1）基于對建設公司戰(zhàn)略及關鍵舉措的解讀，對比診斷結果和標竿企業(yè)研究結論，提出建設公司在未來幾年的管控要點和管控目標；
（2）將上述管控要點落實到各個關鍵管理體系的管理模式上，提出初步的思路；
（3）基于管控模式研究報告，結合行業(yè)經驗與客戶方研討、確認，初步確定總部各部門之間、總部與各下屬機構、各項目部之間的職責劃分，作為后續(xù)流程設計的重要依據(jù)之一；
（4）基于管控模式、組織功能分析表，借鑒其他企業(yè)案例，設計建設公司的流程框架，該框架包含所有層級、所有業(yè)務單元的流程列表、責任單位。
3.流程梳理與優(yōu)化
（1）組織開展總部、二三級單位流程描述與優(yōu)化培訓，輔導建設公司完成流程框架中現(xiàn)有流程的現(xiàn)狀描述；
（2）針對流程梳理推進工作的組織和推進，召開專項組織動員會，明確組織機構、工作職責及專項負責人；
（3）通過研討、標桿研究等方式，對描述后的流程進行評估，進行優(yōu)化和修正；
（4）修正后流程數(shù)量將近1000個，其中：總部142個、核電事業(yè)部145個、建設工程事業(yè)部132個、國際工程事業(yè)部127個、投資發(fā)展事業(yè)部97個、鋼結構分公司85個、機械化分公司111個、機運分公司36個、核電項目部98個。
4.組織優(yōu)化與崗位設置
（1）基于建設公司的管控模式、業(yè)務與管理流程，開展建設公司組織功能分析；
（2）基于建設公司的戰(zhàn)略與管控實現(xiàn)的要求，提出建設公司組織結構優(yōu)化建議，與建設公司研討，確定建設公司過渡期組織結構、未來組織結構設計方案；
（3）基于組織功能分析與建設公司組織優(yōu)化方案，明確建設公司各部門職責，具體部門數(shù)量包括總部9個、核電事業(yè)部6個、建設工程事業(yè)部7個、國際工程事業(yè)部6個、投資發(fā)展事業(yè)部4個、鋼結構分公司8個、機械化分公司6個人、機運分公司7個、區(qū)域分公司4個、核電項目部11個；
（4）對各部門現(xiàn)有崗位設置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化思路，并對總部崗位編制提出具體建議。
5.工作分析與崗位說明書編寫
（1）完成總部機關、二三級單位崗位說明書編寫培訓
（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設置方案，明確各崗位的主要職責；
（3）采用工作分析的技術，基于組織功能分析結果和各部門崗位設置方案，采用“專家培訓-在崗人員編制-專家評審修改-三級確認”的方式，完成建設公司各分部門崗位說明書的編制；
（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關鍵職責、權限要求、任職要求、工作時間、工作環(huán)境等因素。
（5）崗位說明書數(shù)量總計583個，其中：總部97個、核電事業(yè)部57個、建設工程事業(yè)部61個、國際工程事業(yè)部56個、投資發(fā)展事業(yè)部26個、鋼結構分公司57個、機械化分公司46個、機運分公司39個、區(qū)域分公司25個、核電項目部119個
6.崗位序列劃分
（1）根據(jù)建設公司能力建設重點、員工能力管理成本與業(yè)務模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設公司崗位序列；
（2）同時按照職責類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結合自上而下的劃分，確定建設公司的崗位序列；
（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫建設公司崗位序列劃分表。
7.崗位價值評估
（1）組建機關/各下屬機構的崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓；
（2）選擇28因素法，組織評估小組對全部崗位進行評估；
（3）對評估結果進行分析，劃分崗位等級；
8.薪酬和激勵體系設計與實施
（1）依據(jù)建設公司崗位序列，劃分建設公司的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；
（2）收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與建設公司的薪酬水平進行比較；
（3）提出建設公司各類人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；
（4）進行薪酬模擬評價，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比價關系的合理性；
（5）協(xié)助建設公司確定機關、各下屬機構薪酬改革的時間表，并全程協(xié)助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關制度。
9.績效管理體系設計與實施
（1）首先搭建建設公司績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標開展績效管理，基層員工是基于KPI和工作任務），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進行年度工作任務及目標確定，并建立領導班子副職、機關部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細則；
（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細化組織績效相關流程表單
（3）在公司機關、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標庫，以及針對崗位的績效管理操作細則法，并在民用體系內推廣 ；
（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績效管理操作細則，并在核電事業(yè)部內推廣 。
（5）對總部機關、各事業(yè)部、分公司、核電項目部全體干部、員工展開績效培訓30余場次。
（四）實施效果：

• 通過本項目的實施，漢哲幫助建設公司搭建了一套系統(tǒng)、科學的組織及人力資源管理體系，在企業(yè)的組織體系、流程體系、崗位體系、績效體系、薪酬體系等方面形成了系統(tǒng)的建設方案。
• 通過組織流程體系的梳理，進一步明確了企業(yè)組織管控關系、內部流程、組織機構設置及崗位設置；
• 通過薪酬體系建設，形成了市場化的薪酬機制，建立了基于能力、崗位、績效的薪酬管理體系；
• 通過績效體系的建設和宣貫，明確了企業(yè)總部、事業(yè)部、專業(yè)公司、項目部的績效管理標準和程序；
• 在方案設計的基礎上，漢哲咨詢同時協(xié)助建設公司開展多層次、多頻次的落地輔導應用工作，確保了相關成果的落地和應用；
• 本次組織及人力資源咨詢項目對建設公司十二五發(fā)展目標的實現(xiàn)起到了很好的支撐、促進作用。