一、客戶介紹：

該公司成立于2010年6月30日的企業(yè)，主要從事科技推廣和應(yīng)用服務(wù)業(yè)，專注于航天航空微波成像技術(shù)與遙感衛(wèi)星地面應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)，提供星載可編程邏輯電路芯片、空間行波管、衛(wèi)星地面接收及處理等核心產(chǎn)品，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于星載集成電路、微波電真空技術(shù)、衛(wèi)星應(yīng)用系統(tǒng)集成等領(lǐng)域。

二、項(xiàng)目背景：

隨著公司的快速發(fā)展，公司在項(xiàng)目管理和人力資源配置方面面臨諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)前，公司在項(xiàng)目運(yùn)作過程中遇到了一系列問題，這些問題不僅影響了項(xiàng)目交付的效率和質(zhì)量，也對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)效益和員工的工作積極性產(chǎn)生了負(fù)面影響。為了解決這些問題，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司決定啟動(dòng)項(xiàng)目管理與人力資源優(yōu)化項(xiàng)目。

1、項(xiàng)目需求溝通不足：項(xiàng)目啟動(dòng)階段的溝通不充分，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中頻繁出現(xiàn)新的需求變更。這種變更增加了項(xiàng)目的復(fù)雜性和不確定性，使得項(xiàng)目難以按照原定計(jì)劃進(jìn)行，進(jìn)而影響了成本控制和回款進(jìn)度。

2、項(xiàng)目進(jìn)度管理：由于人力資源分配不合理，經(jīng)常出現(xiàn)一名員工同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目的情況，這導(dǎo)致開發(fā)進(jìn)度緩慢，項(xiàng)目延期成為常態(tài)。延期不僅增加了項(xiàng)目成本，也給回款工作帶來了壓力。

3、內(nèi)部分工不明確：公司內(nèi)部在項(xiàng)目分工上存在不明確的問題，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)責(zé)任推脫現(xiàn)象，影響了團(tuán)隊(duì)協(xié)作和項(xiàng)目效率。

4、績(jī)效考核體系不完善：目前的績(jī)效考核體系無法準(zhǔn)確衡量員工的工作量和貢獻(xiàn)度，導(dǎo)致工資發(fā)放缺乏公平性和激勵(lì)性，進(jìn)而影響了員工的工作積極性和忠誠(chéng)度。

為了解決上述問題，公司希望通過項(xiàng)目管理與人力資源優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施，公司期望能夠提升項(xiàng)目管理水平，優(yōu)化人力資源配置，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、解決方案

（一）在項(xiàng)目管理方面，通過以下七步措施，達(dá)到有效解決項(xiàng)目失控的問題。

1、項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)：介紹了項(xiàng)目管理委員會(huì)的組成、職責(zé)和議事規(guī)則，以及科技質(zhì)量部、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、經(jīng)營(yíng)管理部和財(cái)務(wù)審計(jì)部的職責(zé)。

2、項(xiàng)目分類分級(jí)：將項(xiàng)目分為合同項(xiàng)目和自研項(xiàng)目，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分級(jí)，影響內(nèi)部執(zhí)行和審批流程。

3、項(xiàng)目流程管控：詳細(xì)描述了研發(fā)需求管理、項(xiàng)目配置庫(kù)管理、項(xiàng)目立項(xiàng)流程、設(shè)計(jì)變更、項(xiàng)目實(shí)施等環(huán)節(jié)的管控流程。

4、項(xiàng)目進(jìn)度管理：規(guī)范了項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤和項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管控的方法。

5、項(xiàng)目質(zhì)量管理：包括質(zhì)量管控、階段性檢查、質(zhì)量問題整改、外協(xié)采購(gòu)質(zhì)量管控和質(zhì)量總結(jié)。

6、項(xiàng)目技術(shù)管理：涵蓋了項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管控、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管理、項(xiàng)目知識(shí)管理等方面。

7、溝通機(jī)制管理：規(guī)定了項(xiàng)目例會(huì)和項(xiàng)目評(píng)審的機(jī)制。

（二）在薪酬方面，通過職級(jí)體系的開發(fā)建立，將薪級(jí)與職級(jí)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，拓展了員工的發(fā)展通道，并將從前的“漲薪無依據(jù)”變成“漲薪有理有據(jù)”。職級(jí)通道如下圖所示。

（三）在績(jī)效考核方面，通過采取以下措施，重新制定了考核體系。

1、績(jī)效考核體系框架搭建。將內(nèi)部員工劃分為高層、中層、基層三大類人群，分別制定不同的考核周期與考核辦法。其中每個(gè)層級(jí)的考核指標(biāo)維度均包含關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、重點(diǎn)工作任務(wù)（GS）、加減分項(xiàng)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)四個(gè)維度。

2、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。將指標(biāo)體系劃分為公司級(jí)、部門級(jí)、個(gè)人級(jí)三層級(jí)指標(biāo)。分別設(shè)計(jì)指標(biāo)庫(kù)。

3、績(jī)效運(yùn)行體系設(shè)計(jì)。設(shè)立績(jī)效運(yùn)行體系的相關(guān)管理組織，同時(shí)設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、反饋應(yīng)用四個(gè)操作步驟所需要的具體工作內(nèi)容。

4、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。將績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，分別與薪酬、員工工作改進(jìn)、任用與晉升相關(guān)聯(lián)，加強(qiáng)績(jī)效考核的應(yīng)用。

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