一、客戶介紹

該技術(shù)研究所是集固體發(fā)動機(jī)、特種發(fā)動機(jī)技術(shù)研究與型號研制、批產(chǎn)、試驗于一身的專業(yè)研究所，是我國最早承擔(dān)用復(fù)合固體推進(jìn)劑技術(shù)研制固體發(fā)動機(jī)的單位之一。

全所分為兩個部分，上海本部和湖州基地，共有職工800多人。上海本部主要承擔(dān)：發(fā)動機(jī)總體及組件結(jié)構(gòu)設(shè)計，金屬、非金屬件加工、零組件配套；湖州基地主要承擔(dān)：發(fā)動機(jī)推進(jìn)劑、絕熱層、包覆層配方設(shè)計，發(fā)動機(jī)裝藥，發(fā)動機(jī)總裝和試驗。

組織架構(gòu)：全所共30個處室，包括9個研究室及3個車間。

二、項目需求

前期該所建立了以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系，以工作表現(xiàn)和能力為基礎(chǔ)的任職資格體系，為進(jìn)一步加強(qiáng)人效管理，打通管理體系間的聯(lián)系，實現(xiàn)十四五規(guī)劃“建立人力資本效能評估體系”的工作目標(biāo)，應(yīng)以全面績效體系為基礎(chǔ)，打通從組織目標(biāo)、部門目標(biāo)與個人目標(biāo)，通過考核與評價將研究所的年度工作轉(zhuǎn)化為部門及崗位的工作目標(biāo)與考核指標(biāo)，反映企業(yè)真實經(jīng)營和管理狀態(tài)，同時有效識別奮斗者，落實正確的價值導(dǎo)向，做到考核既激勵，實現(xiàn)薪酬能升能降、干部能上能下，人員能進(jìn)能出，有效盤活干部隊伍，激活人才活力。

在績效管理方面，研究所目前績效管理還停留在“德勤能績”的粗線條考核階段，績效管理水平尚處于發(fā)展初創(chuàng)期，與研究所業(yè)務(wù)發(fā)展成熟期不匹配，管理成熟度滯后，不利于研究所業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，具體表現(xiàn)為： 

? 研究所內(nèi)部績效管理指標(biāo)體系尚未系統(tǒng)建立，與目標(biāo)管理體系之間未形成貫通；

? “德能勤績”考核偏定性，現(xiàn)有績效管理體系較粗放；

? 績效計劃制定過程中缺少必要的上下級之間的雙向溝通協(xié)商，績效目標(biāo)設(shè)置不盡合理；

? 部門管理者在基層員工績效考核層面存在較大自由度，缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)和績效管理輔導(dǎo)，管理者自身績效管理水平差異影響了績效推行效果。

因此研究所需要建立全面績效管理體系，實現(xiàn)研究所目標(biāo)的有效分解和承接，加強(qiáng)過程管控，有效識別奮斗者，落實正確的價值導(dǎo)向，做到評價有依據(jù)，獎懲有區(qū)別，同時提高中層干部績效管理能力。

三、解決方案

為有效推動戰(zhàn)略落地，轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理的牽引動力源，激發(fā)核心發(fā)展動力，結(jié)合研究所績效管理現(xiàn)狀，采用戰(zhàn)略績效管理體系，以實現(xiàn)研究所戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、承接和監(jiān)控。

基于研究所戰(zhàn)略，明晰年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)行清晰描述、層層分解，在全體員工共同理解的基礎(chǔ)上，將研究所的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套相互關(guān)聯(lián)的績效衡量指標(biāo)和可實施的行動計劃。通過此過程，使研究所上下與橫向充分溝通并達(dá)成共識，推動戰(zhàn)略落地，最終依據(jù)各部門的特點和管理者意愿，區(qū)分出“奮斗者”。

（一）戰(zhàn)略澄清

研究所制定《十四五發(fā)展規(guī)劃》，明確發(fā)展目標(biāo)和重點方向，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行是重點，根據(jù)研究所的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，借助平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，形成若干戰(zhàn)略主題，通過各部門梳理和討論，最終確定研究所戰(zhàn)略地圖。

（二）戰(zhàn)略解碼

通過戰(zhàn)略解碼會將戰(zhàn)略主題層層分解，形成能夠促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的、可落地的關(guān)鍵成功因素，并對應(yīng)績效指標(biāo)，確定主責(zé)部門。

（三）行動計劃

圍繞關(guān)鍵成功因素，制定實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的行動計劃。行動計劃是把關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為具體、可實施的行動舉措，并明確行動舉措的完成時間、完成標(biāo)志及責(zé)任人。行動計劃一方面可將結(jié)果性指標(biāo)分解、細(xì)化為具體工作任務(wù)，作為過程指標(biāo)，使指標(biāo)兼顧過程和結(jié)果；另一方面可將部門工作任務(wù)落實到人，為崗位考核提供基礎(chǔ)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的層層落地。

（四）指標(biāo)設(shè)計

根據(jù)關(guān)鍵成功因素分析提取績效指標(biāo)，同時從研究所重點、專項工作、部門職能職責(zé)、行業(yè)對標(biāo)、內(nèi)部運營流程等維度補(bǔ)充績效指標(biāo)，明確指標(biāo)的定義/公式、計分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、考核周期等要素，形成部門績效考核指標(biāo)庫。指標(biāo)庫包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作任務(wù)指標(biāo)、黨建與精神文明考核、加減分項指標(biāo)以及一票否決項指標(biāo)。分為權(quán)重型指標(biāo)和非權(quán)重型指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)指標(biāo)為權(quán)重型指標(biāo)，加減分項指標(biāo)為非權(quán)重型指標(biāo)，黨建與精神文明考核為年度考核指標(biāo)，具體內(nèi)容和權(quán)重根據(jù)上級要求確定。

（五）指標(biāo)篩選

部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)指標(biāo)應(yīng)反映部門主要的工作業(yè)績和職責(zé)履行情況，原則上以8項左右為宜，最多不超過12項。通過指標(biāo)關(guān)系圖和指標(biāo)評價模型對指標(biāo)庫中各部門的考核指標(biāo)進(jìn)行篩選，選取當(dāng)期納入考核的核心指標(biāo)。

1、指標(biāo)關(guān)系圖

從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，層層梳理戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵成功因素與指標(biāo)的邏輯關(guān)系，同時分析指標(biāo)間相互影響關(guān)系,進(jìn)一步識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的核心績效指標(biāo)。通過繪制樹狀的指標(biāo)關(guān)系圖，明確各個指標(biāo)與戰(zhàn)略的相關(guān)性，以此判斷指標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，并根據(jù)指標(biāo)與其他指標(biāo)的關(guān)系判斷該指標(biāo)的影響范圍，幫助管理者定位需關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域。通過指標(biāo)關(guān)系圖可明確指標(biāo)的戰(zhàn)略重要性及影響度，以此為參考篩選核心指標(biāo)。

2、指標(biāo)評價模型

從戰(zhàn)略重要性、目標(biāo)影響度、部門可控性、當(dāng)期適用性四個維度建立指標(biāo)評價模型，由考核工作小組對各部門績效指標(biāo)進(jìn)行初次評價，各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行復(fù)評，選取評分排名靠前的指標(biāo)作為當(dāng)期部門績效考核指標(biāo)，最終由考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核確認(rèn)入選指標(biāo)。入選指標(biāo)每年由考核工作小組根據(jù)當(dāng)年實際工作進(jìn)行動態(tài)更新，如研究所戰(zhàn)略或工作目標(biāo)發(fā)生調(diào)整，則需重新進(jìn)行指標(biāo)評價。

（六）PBC考核方案設(shè)計

基于戰(zhàn)略績效管理體系，將研究所的戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下層層分解，落實到每一位員工，實現(xiàn)組織績效和個人績效有機(jī)聯(lián)結(jié)，建立利益共同體，最終實現(xiàn)研究所發(fā)展和個人發(fā)展的一致。在促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)、提升組織績效的同時，關(guān)注個人發(fā)展目標(biāo)，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)成長，使其滿足職業(yè)發(fā)展需求。

PBC考核的計分方式為積分制，以員工所完成任務(wù)的累計分?jǐn)?shù)評價員工的績效，單項任務(wù)的得分取決于任務(wù)的重要性、難度以及完成的結(jié)果，充分體現(xiàn)個人的價值。

（七）考核試點

為驗證方案可行性，分別在組織考核和崗位考核方案設(shè)計完成后開展試點考核，模擬考核流程和數(shù)據(jù)，并針對反饋問題進(jìn)行方案調(diào)整和完善。

1、部門考核試點

以第二季度數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，選擇六個部門開展考核試點，試點部門包括一線業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門和職能部門。部門考核試點反饋出在數(shù)據(jù)來源、權(quán)重設(shè)定、評分規(guī)則制定等方面存在一些操作性問題，在考核體系過渡階段，考核內(nèi)容全面性、部門價值體現(xiàn)等需要結(jié)合研究所原有績效體系的特點進(jìn)行調(diào)整和融合。

表 1 試點問題反饋及處理建議（示例）2、崗位考核試點

選擇試點部門和崗位，以第三季度工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，通過漢哲輔導(dǎo)、員工填寫PBC、部門負(fù)責(zé)人審核、評價的方式開展考核試點工作，共有7個部門34個崗位75名員工參與此次試點。

四、實施效果

組織層面，全面績效體系通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰描述和層層分解，使研究所上下與橫向充分溝通并達(dá)成共識，推動戰(zhàn)略落地，最終依據(jù)各部門的特點和管理者意愿，區(qū)分出“奮斗者”。

領(lǐng)導(dǎo)層面，提供部門績效管理的原則及方法指導(dǎo)，規(guī)范部門績效管理，并通過改變績效管理方式，使中層干部改變管理習(xí)慣，提高管理的科學(xué)性和公平性。與此同時，部門領(lǐng)導(dǎo)績效結(jié)果與部門考核結(jié)果直接掛鉤，實現(xiàn)干部能上能下，收入能增能減，激發(fā)中層干部的管理積極性。

基層員工層面，PBC考核的計分方式為積分制，以員工所完成任務(wù)的累計分?jǐn)?shù)評價員工的績效，評價方式兼顧任務(wù)的重要性、難度以及完成的結(jié)果，充分體現(xiàn)個人的價值，對奮斗者給予充分尊重，為持續(xù)給公司做出貢獻(xiàn)的人提供機(jī)遇和回報，對長期不為公司創(chuàng)造價值的人做出約束。

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