企業(yè)核心能力的認(rèn)知

資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)，能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。但企業(yè)要更好地生存，做“百年品牌”，需要在一般能力中找出能夠撬動(dòng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力，企業(yè)的核心能力，或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。

企業(yè)核心能力最早是由普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（G·Hamel）提出的。通常認(rèn)為，企業(yè)核心能力是企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)、積累、利用自己的資源和能力的過(guò)程中形成的，是相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。擁有核心能力，企業(yè)就能夠在一定時(shí)間內(nèi)為自己的產(chǎn)品或服務(wù)增加獨(dú)特的價(jià)值，并在市場(chǎng)上擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

例如，施樂(lè)公司認(rèn)為，創(chuàng)新是最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從很多方面來(lái)看，創(chuàng)建這家公司憑借的就是一項(xiàng)改變世界的技術(shù)創(chuàng)新——靜電復(fù)印術(shù)。雖然2000年，施樂(lè)CEO保羅·阿萊爾（Paul Allaire）認(rèn)為，施樂(lè)的商業(yè)模式已不再適用且公司已失去創(chuàng)新能力。然而今天的情形并不像保羅所預(yù)言的那樣，施樂(lè)公司反而更加蓬勃、興盛。憑借公司內(nèi)部大量的科學(xué)家、工程師和研究者，施樂(lè)再一次令技術(shù)創(chuàng)新成為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且自2003年之后，施樂(lè)的利潤(rùn)率增長(zhǎng)了3倍之多。

為獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)具備多少核心競(jìng)爭(zhēng)能力呢？這個(gè)問(wèn)題的答案并不統(tǒng)一，一般來(lái)說(shuō)，一家企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備2-3種核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并根據(jù)這些能力確定自己的戰(zhàn)略行動(dòng)。如果一家企業(yè)要確立超過(guò)4種的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其結(jié)果必然是分散精力，從而很難對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用進(jìn)行充分利用。

對(duì)于施樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，它為自己確立的4種核心競(jìng)爭(zhēng)能力分別是“服務(wù)技術(shù)、員工才能、科技技能和技術(shù)創(chuàng)新。

企業(yè)核心能力分析與提煉

有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別和建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一種工具是VRIO改進(jìn)模型，企業(yè)可以根據(jù)這個(gè)模型的四個(gè)維度來(lái)判斷哪些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二種工具是價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以利用這個(gè)工具選擇那些能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（一）VRIO改進(jìn)模型

VRIO模型最早是由杰恩·巴尼（Jay Barney）提出，杰恩指出，只有那些有價(jià)值的、稀缺的、模仿成本高的、且可以被開(kāi)發(fā)利用的資源和能力才能為企業(yè)創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，在VRIO模型基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力應(yīng)該是有價(jià)值的（valued）、稀缺的（rarity）、難以模仿的（inimitable）和不可替代的（irreplaceability），如表8-8所示。盡管每一種核心競(jìng)爭(zhēng)力都是企業(yè)的能力，但并非每一種能力都能夠成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。換言之，一項(xiàng)能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它必須對(duì)顧客有很高的價(jià)值，且是獨(dú)一無(wú)二的；另外，核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須是無(wú)法輕易被對(duì)手模仿或替代的。

表1：衡量核心競(jìng)爭(zhēng)能力的四個(gè)指標(biāo)

（1） 有價(jià)值的。有價(jià)值的能力，是指那些能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)遇、降低威脅、創(chuàng)造價(jià)值的能力。通用電氣就是通過(guò)在金融領(lǐng)域的收購(gòu)形成了一種有價(jià)值的能力，并且憑借與新收購(gòu)的企業(yè)整合，成功地塑造了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（2） 稀缺的。稀缺的能力，是指那些只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的能力。在評(píng)估這個(gè)維度的時(shí)候，首先需要了解“有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有這種有價(jià)值的能力？”很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)擁有的能力，不太可能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。相反，有價(jià)值但又普遍存在的資源和能力則有可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生。只有企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了一些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的能力，并且有計(jì)劃地利用和發(fā)展它們，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3） 難以模仿的。難以模仿的能力，是指其他企業(yè)不能輕易建立起來(lái)的能力。難以模仿有三個(gè)原因：首先，企業(yè)基于特定歷史條件形成了獨(dú)特的、有價(jià)值的組織文化或品牌；其次，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的界限比較模糊，在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法清楚地了解如何利用各種競(jìng)爭(zhēng)能力開(kāi)發(fā)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；社會(huì)復(fù)雜性是企業(yè)能力不易被模仿的第三個(gè)原因，社會(huì)復(fù)雜性包括管理者、供應(yīng)商、員工、客戶間的人際關(guān)系、信任、友誼等若干非量化因素，企業(yè)能力的形成往往是錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象相互作用的產(chǎn)物，這也決定其難以簡(jiǎn)單效仿。

（4） 不可替代性。不可替代的能力，是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。通常情況下，一種能力越是難以替代，它所具有的戰(zhàn)略價(jià)值就越高；一種能力越是不可缺少，其他企業(yè)就越難以找到它的替代品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在試圖模仿企業(yè)的增值戰(zhàn)略時(shí)就會(huì)面臨這樣的挑戰(zhàn)。利潤(rùn)：企業(yè)的專有知識(shí)及其建立在員工信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系，就是很難被了解、也很難被替代的能力。

綜上所述，只有運(yùn)用那些有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的以及不可替代的能力，企業(yè)才能獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從表2中可以看出，正是這四種衡量企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的指標(biāo)，決定著企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的最終結(jié)果及其在競(jìng)爭(zhēng)中的表現(xiàn)。

需要特別注意的是，對(duì)那些“四無(wú)能力”（即沒(méi)價(jià)值、不稀有、可模仿或能替代的資源和能力），企業(yè)不應(yīng)給予過(guò)多的關(guān)注，而那些能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等性以及持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，則應(yīng)得到企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注和有意識(shí)的培養(yǎng)。

表2：衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四種維度相互作用的結(jié)果

（二）價(jià)值鏈分析模型

價(jià)值鏈分析工具在第六章《外部環(huán)境分析》中也曾談到，在提煉企業(yè)核心能力時(shí)同樣可以使用。越來(lái)越多的企業(yè)正在利用價(jià)值鏈分析，沿著價(jià)值鏈的各個(gè)部分獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，沃爾瑪通過(guò)極其嚴(yán)格的庫(kù)存控制，批量購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，提供模范顧客服務(wù)，以建立其強(qiáng)大的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。另外，電腦公司也在價(jià)值鏈的分銷(xiāo)端不遺余力地積極參與競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，對(duì)于大型零售商和電腦公司而言，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)生效益的關(guān)鍵部分。但有時(shí)企業(yè)會(huì)通過(guò)重整或重組價(jià)值鏈而得以創(chuàng)立。例如，聯(lián)邦快遞通過(guò)重整它的外部物流（主要活動(dòng)）以及晝夜配送的人力資源（輔助活動(dòng)）改變了其配送業(yè)務(wù)的性質(zhì)，并在這種改變中為自身創(chuàng)造了價(jià)值。

表3列出了用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)主要和輔助活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造能力的要素。在利用這個(gè)表格進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)能力進(jìn)行比較。要想成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種來(lái)源，某種資源或能力必須以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式來(lái)執(zhí)行，或以一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法做好、無(wú)法模仿的方式來(lái)執(zhí)行。只有如此，企業(yè)才能更高效地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而擁有收獲這種價(jià)值的機(jī)會(huì)。

表3：企業(yè)主要及輔助活動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造能力檢查表

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