（一）企業(yè)概況：
某市電信分公司，是一家全國性電信運營商的市級分支機構，位于省會，擁有員工2900多人。近年來，公司在通信業(yè)務收入增長、利潤總額、固定資產(chǎn)投資、資產(chǎn)增值等方面都取得了較好的成績，其中，組合營銷成為有效競爭手段，信息服務開創(chuàng)了新的營銷模式，形成“好E家”和“商務領航”兩種客戶品牌，小靈通全面提升工程完成，后端網(wǎng)絡支撐能力穩(wěn)步提升，內(nèi)控管理能力持續(xù)提高，競爭上崗工作步入經(jīng)常化、制度化，并連續(xù)開展多起培訓活動，較大程度地提高了員工的素質(zhì)與專業(yè)能力。
（二）存在問題：
1. 企業(yè)也面臨著集團內(nèi)外的競爭壓力，人均勞動效率在集團內(nèi)處于較后的位置，也面臨著本地其他運營商的激烈競爭，為此，如何提高人均勞動效率，激發(fā)員工的工作積極性，就成了企業(yè)當前迫切需要改善的方向。
2.多年來公司未開展定崗定編工作，盡管基本的編制管理辦法存在，但各分局應具體核定哪些崗位、人數(shù)與業(yè)務指標之間是什么關系，沒有明確的標準；后端部門比照行業(yè)標準人數(shù)多一倍，如何核定崗位和定編標準，成為一個更為棘手的問題；職能部門的崗位和編制數(shù)，也有待于進一步分析和明確?？傮w來看，編制方面問題較大的主要是后端部門，由于工作量較難記錄和核準且不承擔業(yè)務指標，人員臃腫的情況比較嚴重。
3.雖然公司也在運用績效管理，但在績效管理的觀念、制度模式、技術、執(zhí)行等方面還存在較多的問題。在目標的制訂方面，員工參與極少；考核只關注結果，缺乏對過程的整體關照；績效考核的工具方法陳舊，缺乏系統(tǒng)、嚴謹?shù)目冃Э己顺绦?，考核結果與激勵不能有效對接；職能部門考核指標缺失，對分局考核缺乏有效指導和監(jiān)控，缺乏信息化的人力資源管理平臺。
4.盡管分公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面也做了大量的工作，如建立內(nèi)部競聘制度、人才庫建設制度、員工培訓制度等，但員工普遍反映的問題是：職業(yè)發(fā)展通道狹窄，大部分人沒有晉升機會，職業(yè)發(fā)展政策與流程不明確。近年來企業(yè)不斷引進較高學歷員工，這些員工在企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的晉升通道，優(yōu)秀人才出現(xiàn)了較大比例的流失。
（三）解決方案：
1.通過問卷調(diào)查、訪談、資料研究等方式，對該分公司的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷和調(diào)研；
2.對照蘇州、昆明等分公司的組織機構設置，對當前分公司的組織機構提出優(yōu)化建議，在此基礎上，分別對前端、后端、職能管理部門的工作內(nèi)容進行分析，對照標桿、結合企業(yè)實際工作內(nèi)容，確定分公司各部門的崗位及人員編制；
3.對于分局，強調(diào)組織結構統(tǒng)一、管理流程統(tǒng)一、崗位設置統(tǒng)一?；诟鞣志值膶嶋H業(yè)務量，核定各分局的人員編制；
4.完善績效考核制度，建立分公司及分局的員工職系系統(tǒng)，分為業(yè)務經(jīng)營職系、業(yè)務支持職系、管理職系，業(yè)務經(jīng)營、業(yè)務支持職系之下又分為市場、銷售、客戶服務、技術等8個職位序列，每個序列分為助理、初級、中級、高級、資深五個等級，同時，建立了員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及導師體制，作為員工職業(yè)發(fā)展的有力支撐。
（四）實施效果：
1.按照此定編方案，最終定編人數(shù)2775人，原在崗人數(shù)2979人，減204人，距標桿企業(yè)還有200-400人的壓縮空間，未來再分步實施。由此，使得企業(yè)的人均勞動效率有顯著提高，后端部門的冗員現(xiàn)象得到根本性改變。
2.通過建立多職系、多序列、多層級的員工職業(yè)發(fā)展通道，以及建立了配套的發(fā)展規(guī)劃及導師體制，打通了員工的職業(yè)發(fā)展通道，使得員工的職業(yè)成長路線更為清晰，也為員工的每一步成長建立了與之對應的發(fā)展階梯，使得員工能夠看到自己的成長，員工普遍感覺，這套體系更為人性化，讓大家看到了希望，工作也更有盼頭。