一、客戶介紹

該公司成立于2007年12月8日，是國(guó)家電力投資集團(tuán)公司下屬直管核心企業(yè)，是國(guó)家能源局首批國(guó)家能源研發(fā)（實(shí)驗(yàn)）中心之一，是省級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。

近年來(lái)，公司在國(guó)產(chǎn)化、自主化方面取得豐碩成果，獲得國(guó)家能源科技進(jìn)步三等獎(jiǎng)等多項(xiàng)殊榮，授權(quán)專利53項(xiàng)，主導(dǎo)、參與建立國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)42項(xiàng)，面向未來(lái)，公司將深刻把握高質(zhì)量發(fā)展要求，承擔(dān)國(guó)有企業(yè)發(fā)展重任，秉承“一切為了客戶、為了一切客戶、為了客戶一切”的服務(wù)理念，以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，加速高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程，努力成為能夠代表國(guó)家實(shí)力水平的世界一流服務(wù)商。

二、項(xiàng)目需求及主要問(wèn)題

（一）主要問(wèn)題

職責(zé)分工的問(wèn)題，如有的部門(mén)各崗位職責(zé)較清晰，各崗位之間由于所需技能及素質(zhì)的不同，也不存在輪崗現(xiàn)象；有的部門(mén)各崗位職責(zé)具有一定的相關(guān)性，對(duì)于崗位職責(zé)定位存在AB角的概念，注重內(nèi)部各崗位的崗位輪換，以及工作量的均衡分布。

在崗位精細(xì)化管理方面，需要做進(jìn)一步強(qiáng)化，崗位工作標(biāo)準(zhǔn)需要做進(jìn)一步優(yōu)化。

在崗位的任職能力方面，大多數(shù)崗位的人員能力對(duì)于滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)基本勝任，但是對(duì)于技能要求較高，專業(yè)要求較強(qiáng)的崗位，如電工、GIS信息系統(tǒng)管理、工程造價(jià)等方面員工的能力尚需較大幅度提升，而對(duì)于普通崗位員工，在員工工作素質(zhì)及能力方面，也需要得到一定培養(yǎng)與提升。

（二）項(xiàng)目需求

1.定崗

（1）結(jié)合公司戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)流程，依據(jù)各單位職能職責(zé)，梳理形成公司崗位設(shè)置方案，形成崗位說(shuō)明書(shū)；

（2）結(jié)合公司崗位體系，編制各層級(jí)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，形成公司崗位任職資格體系；

（3）參照集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置方案，提出公司崗位體系和職級(jí)體系優(yōu)化調(diào)整建議，實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展通道的對(duì)接。

2.定編

（1）根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合十四五末公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，充分考慮勞產(chǎn)率、管理創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步、智能制造等內(nèi)外部因素，對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)，確定公司宏觀定編方案，實(shí)現(xiàn)總體編制結(jié)構(gòu)合理、人工效率與效益最大化；

（2）對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)，結(jié)合工作量、人員儲(chǔ)備、風(fēng)險(xiǎn)控制、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)、合理確定各單位、崗位編制數(shù)。

3.定員

立足公司實(shí)際，按照精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約和促進(jìn)公司發(fā)展的原則，以公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，編制公司勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。

4.崗位價(jià)值評(píng)估

立足公司戰(zhàn)略，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，通過(guò)科學(xué)分析形成公司崗位層級(jí)圖，優(yōu)化公司關(guān)鍵崗位矩陣，明確輔助崗位。

5.對(duì)公司現(xiàn)行人才發(fā)展體系、薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行診斷分析，就體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、有效性和各體系間的協(xié)同性進(jìn)行評(píng)估，提出調(diào)整優(yōu)化建議。

三、解決方案

（一）定崗定編定員

1、總體思路——宏觀與微觀相結(jié)合，人效與錢(qián)效相配合

在崗位優(yōu)化的基礎(chǔ)上，從宏觀與微觀兩個(gè)維度、人效與錢(qián)效兩個(gè)視角研究崗位定編模型，科學(xué)核定人員配置標(biāo)準(zhǔn)，確保人才隊(duì)伍精簡(jiǎn)、高效。

2、宏觀定編分析結(jié)果

根據(jù)綜合測(cè)算分析，建議公司第一階段人均產(chǎn)值、人員總量、人事費(fèi)用率、三項(xiàng)指標(biāo)變化比例、人員結(jié)構(gòu)以及各單位人員占比等相關(guān)定編數(shù)據(jù)按以下結(jié)果進(jìn)行控制：

為持續(xù)、有效的提升公司整體勞動(dòng)生產(chǎn)率，建議未來(lái)人均產(chǎn)值、人員規(guī)模、人事費(fèi)用率、單位人工成本4項(xiàng)“兩效”（人效、錢(qián)效）指標(biāo)，以及管理幅度、人員類別比例、各部門(mén)人員占比3項(xiàng)結(jié)構(gòu)指標(biāo)按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制：

3、微觀定編分析結(jié)果

從微觀層面來(lái)看，人員總量基本不變，主要在于人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其中，職能部門(mén)、生產(chǎn)保障部門(mén)人員分別減少12人、10人，生產(chǎn)單位人員增加46人。

（二）人力資源診斷

1、背景目標(biāo)——打造一流人才隊(duì)伍，支撐“一流戰(zhàn)略”目標(biāo)

以集團(tuán)公司“2035一流戰(zhàn)略”和《“十四五”總體規(guī)劃及2035年愿景展望》為指導(dǎo)，圍繞“13346”戰(zhàn)略架構(gòu)，打造一流人才隊(duì)伍，為“成為世界一流鋯材服務(wù)商”提供堅(jiān)強(qiáng)的人才保障與智力支持。

2、實(shí)施思路——明目標(biāo)、識(shí)現(xiàn)狀、提方案

以人才隊(duì)伍建設(shè)為主線，理順經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)，盤(pán)點(diǎn)人才現(xiàn)狀，診斷管理體系，并提出人才隊(duì)伍建設(shè)舉措。

3、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

根據(jù)“成為世界一流鋯材服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及“十四五”規(guī)劃總體及細(xì)分目標(biāo)，識(shí)別支撐各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“七大組織能力”。

4、組織能力分析

基于“七大組織能力”，從人的維度，分析相應(yīng)的人才類別，精準(zhǔn)承接各項(xiàng)組織能力，形成人才隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)。

5、人才需求分析

從人才類別、效能目標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)、隊(duì)伍質(zhì)量四個(gè)方面開(kāi)展人才隊(duì)伍建設(shè)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供充足的人才保障與支持。

6、隊(duì)伍現(xiàn)狀分析

總結(jié)：效能方面，公司當(dāng)前人效、錢(qián)效與對(duì)標(biāo)企業(yè)相比均有一定差距；能力方面，技術(shù)序列高學(xué)歷、高職級(jí)人員占比偏少，且職級(jí)梯隊(duì)化欠佳；質(zhì)量方面，員工隊(duì)伍穩(wěn)定性較好，外部流動(dòng)性不足，年輕化程度不足。

7、管理體系診斷

從管理體系來(lái)看，職責(zé)不清晰、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)失衡、員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)與發(fā)展支持不足、培訓(xùn)內(nèi)容不匹配、薪酬考核機(jī)制不完善、向一線傾斜不足等問(wèn)題較為突出。

（三）崗位價(jià)值評(píng)估

1、崗位價(jià)值評(píng)估模型——漢哲崗位價(jià)值評(píng)估工具-HPE2.0

漢哲崗位評(píng)估系統(tǒng)（HPE2.0）設(shè)計(jì)目的是為了在組織中科學(xué)地決定崗位的相對(duì)價(jià)值等級(jí)。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。

2、崗位價(jià)值矩陣

（四）任職資格體系優(yōu)化

1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)公司員工職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化設(shè)計(jì)公司職業(yè)發(fā)展通道：1）將職級(jí)調(diào)整為10級(jí)；2）與職級(jí)對(duì)應(yīng)修訂各序列職等名稱。

2、任職資格體系搭建

按照集團(tuán)公司任職資格統(tǒng)一要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，修訂各職等任職資格體系。

四、實(shí)施效果

通過(guò)三定方案幫助客戶明確了各崗位的職責(zé)，解決了客戶職責(zé)分工不清晰、職責(zé)缺失、職責(zé)交叉重疊等問(wèn)題，同時(shí)，明確了各崗位的人員編制，使得客戶人力資源效能有了進(jìn)一步提升。

進(jìn)一步修訂了任職資格體系，使得人員晉升有標(biāo)準(zhǔn)，在員工的晉升通道上,可以通過(guò)任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行指引,使員工能夠?qū)€(gè)人的未來(lái)發(fā)展做適當(dāng)?shù)亩ㄎ?。員工可以通過(guò)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的指引，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；公司可以通過(guò)資格標(biāo)準(zhǔn)，選擇符合公司發(fā)展需要的人才。

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