一、客戶介紹

該電氣化工程公司成立于1978年，具有建筑工程、電力工程、市政工程、機(jī)電工程、通信工程總承包、鐵路電氣化、鐵路電務(wù)、輸變電專業(yè)承包等多項(xiàng)資質(zhì)。通過(guò)了ISO9001、ISO14001、ISO45001質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全體系認(rèn)證。 

公司主營(yíng)電氣化鐵路接觸網(wǎng)、牽引變電、電力、通信、信號(hào)及房建工程項(xiàng)目?，F(xiàn)有員工3000余人，其中具有各類專業(yè)職稱的技術(shù)人員1200余人，高級(jí)職稱技術(shù)人員115人，中級(jí)職稱技術(shù)人員和工人技師近500人?？傎Y產(chǎn)50多億元。施工隊(duì)伍遍布陜、甘、新、蒙、青、藏、川、渝、黔、閩、贛、鄂、湘、皖、粵、黑、遼等省市自治區(qū)。年電氣化施工能力達(dá)1000條公里以上，年產(chǎn)值30億元以上。。

二、項(xiàng)目需求及主要問(wèn)題

在取得了若干成績(jī)的同時(shí)，公司在人力資源管理方面也面臨著一定的問(wèn)題：

1. 在2014年交叉重組、2019年合并重組后，目前各下屬單位管理體系還有一定的獨(dú)立性和延續(xù)性，未來(lái)如何做好深度融合和統(tǒng)一？

2. 當(dāng)前總部組織架構(gòu)基本穩(wěn)定，未來(lái)要關(guān)注總部部門職能的進(jìn)一步優(yōu)化，下屬機(jī)構(gòu)由原來(lái)28個(gè)，現(xiàn)在整合為17個(gè)，目前看整合不夠徹底，機(jī)構(gòu)設(shè)置與市場(chǎng)、區(qū)域、業(yè)務(wù)要求不配套。

3. 整合以后，出現(xiàn)了兩級(jí)機(jī)構(gòu)的人員冗余，雖然已進(jìn)行了初步安置，但后續(xù)還需要做進(jìn)一步的定位和明確。同時(shí)，隨著下屬機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步整合，還要考慮新的冗余人員的安置。

4. 目前使用薪點(diǎn)工資制，固定薪酬模式為主，浮動(dòng)工資激勵(lì)效果不佳，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。

5. 現(xiàn)有績(jī)效考核的導(dǎo)向不清晰，未來(lái)要加強(qiáng)“創(chuàng)效”的理念，可以優(yōu)化考核機(jī)制和導(dǎo)向，鼓勵(lì)大家有合理績(jī)效收入。

6. 考核的精細(xì)化程度不高，比如：績(jī)效工資按照產(chǎn)值核定，產(chǎn)值核算規(guī)則比較粗放，不能拉開(kāi)合理差距。

三、解決方案

1. 對(duì)重組后的組織架構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，提出未來(lái)進(jìn)一步整合優(yōu)化的建議。

2. 基于優(yōu)化后的架構(gòu)，厘清各部門的部門職責(zé)、崗位清單及崗位職責(zé)。

3. 對(duì)現(xiàn)有關(guān)鍵人才隊(duì)伍進(jìn)行盤點(diǎn)及分析，了解人才隊(duì)伍現(xiàn)狀，形成未來(lái)3-5年人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃。

4. 形成系統(tǒng)、科學(xué)、多元且福有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系。解決現(xiàn)有人員薪酬管理的突出矛盾和問(wèn)題。形成二級(jí)單位薪酬總額管理機(jī)制。

5. 搭建基于總部、專業(yè)公司、項(xiàng)目的三層次組織績(jī)效考核體系。形成覆蓋全員的員工考核建議，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、晉升、淘汰有效掛鉤。

四、實(shí)施效果

通過(guò)本次項(xiàng)目，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，把公司的人力資源短板彌補(bǔ)起來(lái)，，使得公司公司掌握系統(tǒng)的工作方法和工具，使得人力資源系統(tǒng)能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

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