一、客戶(hù)介紹

該公司為建工集團(tuán)有限公司（下稱(chēng)“集團(tuán)”）的全資子公司。2020年初，集團(tuán)開(kāi)展頂層設(shè)計(jì)變革，分立成立工程公司并轉(zhuǎn)移建筑工程施工總承包特級(jí)、工程設(shè)計(jì)建筑行業(yè)（建筑工程）甲級(jí)等11項(xiàng)目資質(zhì)到工程公司。

目前，工程公司作為新設(shè)公司，于2020年1月16日由集團(tuán)公司正式授牌成立，承擔(dān)著集團(tuán)房建施工板塊發(fā)展的關(guān)鍵角色。

公司現(xiàn)有員工近千人，其中高級(jí)及以上職稱(chēng)119人，中級(jí)職稱(chēng)292人，初級(jí)職稱(chēng)319人。大學(xué)本科及以上學(xué)歷780人，大專(zhuān)及以下學(xué)歷149人。具有一級(jí)注冊(cè)建造師247人、二級(jí)注冊(cè)建造師157人、注冊(cè)造價(jià)工程師13人、注冊(cè)監(jiān)理工程師8人、注冊(cè)安全工程師3人，一級(jí)注冊(cè)結(jié)構(gòu)師1人、國(guó)家注冊(cè)土木工程師（巖土）1人，人才結(jié)構(gòu)涵蓋土建施工、工程造價(jià)、機(jī)械設(shè)備、質(zhì)量安全等多方面，人才實(shí)力不斷提升。

二、項(xiàng)目需求

工程公司組建后，按照上級(jí)集團(tuán)要求，需要對(duì)自身“十四五”規(guī)劃和管理體系進(jìn)行綜合提升。在此背景下，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式選取咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)方案的設(shè)計(jì)。具體工作涵蓋工程公司“十四五”規(guī)劃的編制及咨詢(xún)機(jī)構(gòu)所能提供的其他咨詢(xún)服務(wù)，包括但不限于戰(zhàn)略體系建設(shè)、組織架構(gòu)優(yōu)化、職責(zé)邊界、定崗定編、流程梳理、人力資源、考核激勵(lì)、薪酬體系、組織文化、綜合管理提升等相關(guān)咨詢(xún)工作。

三、 解決方案

（一）基礎(chǔ)調(diào)研及戰(zhàn)略規(guī)劃

1.項(xiàng)目調(diào)研工作計(jì)劃分為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)訪(fǎng)談?wù){(diào)研、內(nèi)部資料研究、外部資料研究等三個(gè)部分。

2.咨詢(xún)組在接到相關(guān)資料后，著手開(kāi)展內(nèi)部資料的研讀和分析工作。

3.咨詢(xún)組對(duì)與工程集團(tuán)緊密相關(guān)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境、典型企業(yè)等外部信息進(jìn)行集中采集和分析，為“十四五”規(guī)劃編制提供充分的外部信息支撐。

2.1“十四五”規(guī)劃初稿編寫(xiě)：項(xiàng)目組基于前期的內(nèi)外部環(huán)境分析，開(kāi)展“十四五”規(guī)劃初稿編制，具體內(nèi)容包括但不限于內(nèi)外部環(huán)境要點(diǎn)分析、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域、商業(yè)模式、對(duì)標(biāo)啟示、主要任務(wù)指標(biāo)及執(zhí)行計(jì)劃、保障措施等。

2.2 “十四五”規(guī)劃初稿意見(jiàn)征詢(xún)：針對(duì)初步完成的“十四五”規(guī)劃，面向工程集團(tuán)核心管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行意見(jiàn)征詢(xún)及評(píng)審工作，并根據(jù)意見(jiàn)征詢(xún)及評(píng)審情況進(jìn)行規(guī)劃的修訂和完善。

2.1“十四五”規(guī)劃定稿：在《工程集團(tuán)“十四五”發(fā)展規(guī)劃（初稿）》的基礎(chǔ)上，在工程集團(tuán)層面，就規(guī)劃報(bào)告的細(xì)節(jié)內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的細(xì)化及完善。就報(bào)告有關(guān)內(nèi)容面向建工集團(tuán)進(jìn)行意見(jiàn)征詢(xún)，根據(jù)意見(jiàn)征詢(xún)情況進(jìn)行完善，最終形成《工程集團(tuán)“十四五”發(fā)展規(guī)劃（定稿）》

2.2“十四五”規(guī)劃目標(biāo)分解：根據(jù)工程集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容，進(jìn)行規(guī)劃目標(biāo)分解工作，確保規(guī)劃按照年度在各部門(mén)、各單位進(jìn)行有效的分解和承接。針對(duì)后續(xù)管理體系建設(shè)模塊工作，進(jìn)行工作范圍的確定，并擬定管理體系建設(shè)模塊的工作計(jì)劃。

（二）組織管控及崗位體系設(shè)計(jì)

1.總部職能的定位及盤(pán)點(diǎn)，一方面解決總部功能強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，另一方面解決向下管理、服務(wù)、監(jiān)督及資源調(diào)控的問(wèn)題。未來(lái)針對(duì)總部功能要采取向上、向下、分級(jí)、標(biāo)注。向上是指與建工集團(tuán)本部各個(gè)部門(mén)職能進(jìn)行對(duì)照，盤(pán)點(diǎn)職能的缺失項(xiàng)和強(qiáng)化項(xiàng)，并基于集團(tuán)十四五規(guī)劃要求進(jìn)行必要職能的補(bǔ)充。向下是指與工程公司各分公司、政府合資公司、項(xiàng)目的管理活動(dòng)對(duì)接的事項(xiàng)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，明確職能的缺失項(xiàng)和強(qiáng)化項(xiàng)。分級(jí)是指在現(xiàn)有的職能基礎(chǔ)上結(jié)合向上向下盤(pán)點(diǎn)，對(duì)職能進(jìn)行展開(kāi)，實(shí)現(xiàn)職能的模塊化管理。標(biāo)注是指考慮總部各部門(mén)建設(shè)的周期、能力的匹配及未來(lái)動(dòng)態(tài)的監(jiān)控調(diào)整，將各三級(jí)職能進(jìn)行履職狀態(tài)的標(biāo)注，區(qū)分原有、新增、強(qiáng)化、刪除、下移等情形，指導(dǎo)各部門(mén)職能的建設(shè)及精細(xì)化管理的支撐。在職能盤(pán)點(diǎn)及梳理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)，不排除對(duì)部門(mén)設(shè)置進(jìn)行適度的優(yōu)化。

2.關(guān)于分支機(jī)構(gòu)的組織梳理，重點(diǎn)解決分公司的分類(lèi)及整合、合資公司的有效管控、外阜分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置及演變、分子公司的組織標(biāo)準(zhǔn)化等專(zhuān)題進(jìn)行論證。分公司的整合及分類(lèi)要清晰的回答省內(nèi)分公司劃分的原則、標(biāo)準(zhǔn)、與市場(chǎng)業(yè)務(wù)匹配的規(guī)則、關(guān)鍵人員的匹配、業(yè)績(jī)的定位和要求、整合過(guò)渡的步驟、機(jī)構(gòu)賦能的方向等問(wèn)題。明確2.5級(jí)管控向3級(jí)管控轉(zhuǎn)換的路徑，在具體的職能、授權(quán)、安排上要進(jìn)行差異化的設(shè)計(jì)，形成分類(lèi)的職能定位及授權(quán)管理機(jī)制。對(duì)于合資公司管理要清晰回答合資公司的存續(xù)的方向、政府層面的溝通、合資公司治理規(guī)則、合資公司的市場(chǎng)化及職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的嵌入等問(wèn)題。外阜分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置及演變要清晰的回答外阜分支機(jī)構(gòu)的組織形式、管控授權(quán)關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)化的組織機(jī)構(gòu)、分階段的組織過(guò)渡的安排等問(wèn)題。分子公司的組織標(biāo)準(zhǔn)化層面基于前面三類(lèi)組織機(jī)構(gòu)的梳理形成標(biāo)準(zhǔn)化的組織管理指導(dǎo)意見(jiàn)。

3.關(guān)于崗位編制管理，基于總部及分支機(jī)構(gòu)組織層面的梳理提出總部崗位優(yōu)化設(shè)置清單、明確崗位任職要求、明確人崗匹配的工作方案。授權(quán)分支機(jī)構(gòu)在公司標(biāo)準(zhǔn)化崗位管理指導(dǎo)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的個(gè)性化的崗位體系的盤(pán)點(diǎn)及優(yōu)化，鼓勵(lì)各分支機(jī)構(gòu)采取市場(chǎng)化的機(jī)制進(jìn)行關(guān)鍵崗位人員匹配。

（三）薪酬體系設(shè)計(jì)

1.要充分研究最新國(guó)企改革三年創(chuàng)新方案改革政策，解決在省國(guó)資委及建工集團(tuán)工資總額管理下機(jī)制的突破和創(chuàng)新問(wèn)題，逐步建立兩級(jí)工資管理的機(jī)制，確保工資總額能夠支撐未來(lái)組織擴(kuò)展及人員增編的需求，響應(yīng)工資總額管理的最新要求，實(shí)現(xiàn)工資總額與效率、效益的有效聯(lián)動(dòng)掛鉤，做好工資總額增量應(yīng)用場(chǎng)景的設(shè)計(jì)和落地。

2.逐步建立基于崗位、業(yè)績(jī)、能力、資質(zhì)相結(jié)合的多元分類(lèi)的付薪理念和付薪模式，對(duì)現(xiàn)有人員的工資結(jié)構(gòu)和薪酬要素進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和優(yōu)化，強(qiáng)化崗位的基礎(chǔ)價(jià)值作用，業(yè)績(jī)的掛鉤效應(yīng)，能力的牽引效應(yīng)，資質(zhì)的門(mén)檻效應(yīng)，鼓勵(lì)薪酬拉開(kāi)合理的差距，強(qiáng)化核心骨干人員保留和激勵(lì)，強(qiáng)化一線(xiàn)核心管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和內(nèi)部平衡，明確內(nèi)部激勵(lì)的導(dǎo)向。對(duì)福利、補(bǔ)貼基于國(guó)企監(jiān)督要求進(jìn)行規(guī)范化的清理和設(shè)置，探索引入彈性福利等其他保障性工資單元的應(yīng)用。

3.強(qiáng)化外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)導(dǎo)向，逐步建立基于市場(chǎng)化薪酬對(duì)標(biāo)的管理模式，在市場(chǎng)化程度較高，急需緊缺崗位的引入方面提供薪酬支撐。

4.對(duì)于分公司、合資公司、外阜分支機(jī)構(gòu)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)機(jī)構(gòu)的功能差異、業(yè)績(jī)差異、戰(zhàn)略支撐的差異，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化薪酬制度的編寫(xiě)。

5.要基于工程經(jīng)濟(jì)的視角結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程項(xiàng)目的激勵(lì)模式進(jìn)行合理創(chuàng)新，在項(xiàng)目層面圍繞自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、不同模式的項(xiàng)目進(jìn)行差異化的激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的精細(xì)化、數(shù)據(jù)化、分類(lèi)化。

6.建立規(guī)范的薪酬閉環(huán)管理機(jī)制，形成薪酬動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制，進(jìn)一步提高二級(jí)單位的薪酬管理人員的能力。

（四）績(jī)效體系設(shè)計(jì)

1.考慮建工績(jī)效管理的基礎(chǔ)，應(yīng)優(yōu)先圍繞創(chuàng)效的理念將市場(chǎng)公司市場(chǎng)端、核算端、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)端有關(guān)考核機(jī)制進(jìn)行市場(chǎng)化設(shè)計(jì)，加強(qiáng)相關(guān)崗位人員的業(yè)績(jī)提升的意識(shí)和積極性。

2.總部考核初步建立基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、公司級(jí)重點(diǎn)工作任務(wù)、本部門(mén)核心職能領(lǐng)域、過(guò)程關(guān)鍵督辦事項(xiàng)的考核指標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)，形成KPI+GS+督辦事項(xiàng)+加減分的考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)公司級(jí)目標(biāo)、指標(biāo)的管理能力，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制，提高公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于指標(biāo)的設(shè)計(jì)及變化能監(jiān)控的意識(shí)和能力，在總部層面考核方案形成后進(jìn)行必要的培訓(xùn)賦能，未來(lái)通過(guò)會(huì)議機(jī)制、工具模型、閉環(huán)管理等手段提高總部考核的效度。

3.分公司、政府合資公司、外阜分支機(jī)構(gòu)的考核要強(qiáng)化關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化度、指標(biāo)組合的合理性、考核導(dǎo)向的差異性，在機(jī)構(gòu)考核管理辦法中明確具體的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的建議，通過(guò)先固化再優(yōu)化的方式強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)對(duì)于自身功能定位、業(yè)績(jī)創(chuàng)效責(zé)任、增量業(yè)績(jī)提升的認(rèn)識(shí)，并通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)考核的正向及時(shí)的反饋。在分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部考核中盡量采取市場(chǎng)化機(jī)制，通過(guò)有效授權(quán)和賦能讓分支機(jī)構(gòu)主動(dòng)的壓力機(jī)制傳導(dǎo)，提高績(jī)效工具運(yùn)用的意識(shí)和能力，逐步構(gòu)建全員考核的組織氛圍。

4.在崗位層面考核要充分發(fā)揮直線(xiàn)經(jīng)理的作用，通過(guò)工具導(dǎo)入、培訓(xùn)賦能、組織績(jī)效壓力傳導(dǎo)、薪酬機(jī)制優(yōu)化、合理授權(quán)等手段提高直線(xiàn)經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)知，發(fā)揮直線(xiàn)經(jīng)理考核的主體作用，在此基礎(chǔ)上公司人力資源管理部門(mén)要加強(qiáng)崗位考核歸口管理及指導(dǎo)職能。

5.加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，對(duì)員工薪酬、評(píng)價(jià)、晉升、調(diào)職、淘汰等方面進(jìn)行多場(chǎng)景的使用。

（五）人才隊(duì)伍建設(shè)

1.進(jìn)行現(xiàn)有人才隊(duì)伍盤(pán)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有人才隊(duì)伍總量、結(jié)構(gòu)、能力情況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。

2.基于人才隊(duì)伍盤(pán)點(diǎn)情況，結(jié)合公司“十四五”規(guī)劃進(jìn)行人才隊(duì)伍的整體規(guī)劃。明確人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)步驟和保障舉措。

3.對(duì)關(guān)鍵崗位人員開(kāi)發(fā)崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，支撐人員的進(jìn)行和評(píng)價(jià)。

4.人才隊(duì)伍的培養(yǎng)課程計(jì)劃，支撐人員的能力提升和發(fā)展。

（六）關(guān)鍵制度流程體系設(shè)計(jì)

1.基于建工當(dāng)前制度管理薄弱、制度體系沿襲性較強(qiáng)的特點(diǎn)，本項(xiàng)目?jī)?yōu)先解決工程集團(tuán)對(duì)制度流程體系系統(tǒng)化建設(shè)的認(rèn)知，制度體系構(gòu)架的設(shè)計(jì)，制度體系建設(shè)的節(jié)奏等問(wèn)題。

2.強(qiáng)化制度創(chuàng)新及戰(zhàn)略支撐導(dǎo)向，確保制度未來(lái)運(yùn)行的可操作性和有效性；

3.要實(shí)現(xiàn)制度與建工集團(tuán)管理要求的有效銜接，同時(shí)要考慮市場(chǎng)化發(fā)展的有效對(duì)接；

4.重點(diǎn)圍繞體系建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)創(chuàng)新、工程核算、項(xiàng)目管理、隊(duì)伍建設(shè)等方面進(jìn)行20個(gè)左右關(guān)鍵制度篩選及建設(shè)。

5.強(qiáng)化制度流程的全生命周期管理，規(guī)范制度的建設(shè)及頒布程序。做好制度的全面宣貫及推廣，強(qiáng)調(diào)制度的執(zhí)行監(jiān)督及考核。

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