一、客戶介紹

該公司是2017年4月由省國資委牽頭，省發(fā)展（控股）有限責(zé)任公司、省投資集團(tuán)有限責(zé)任公司、省航空集團(tuán)有限責(zé)任公司、省能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司、省企業(yè)重組投資有限責(zé)任公司、省國有資產(chǎn)經(jīng)營投資管理有限責(zé)任公司共同出資，整合、重組省旅游發(fā)展集團(tuán)等旅游企業(yè)而成立的國有企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)涵蓋酒店、景區(qū)、航空旅游、商貿(mào)發(fā)展、文化體育、大健康等六大板塊，其中旅游金融、旅游規(guī)劃、智慧旅游為其業(yè)務(wù)的主要支撐。

二、 項(xiàng)目需求/主要問題

（一）組織崗位體系設(shè)計(jì)

1、明確管控權(quán)限，優(yōu)化權(quán)責(zé)邊界。根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位、管控定位以及管控條線，對集團(tuán)的管控現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理分析，針對性地優(yōu)化原有較隨意的核決權(quán)限，形成科學(xué)合理的核決權(quán)限手冊，并結(jié)合核決權(quán)限優(yōu)化管控流程，落實(shí)各流程中的責(zé)任主體，加強(qiáng)管控效率。

2、優(yōu)化集團(tuán)及子公司的組織崗位。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和子公司業(yè)務(wù)側(cè)重、未來發(fā)展預(yù)期，對集團(tuán)及子公司部門設(shè)置、部門職能模塊選擇進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整，并根據(jù)集團(tuán)及子公司組織架構(gòu)的調(diào)整對各部門崗位設(shè)置、職能、編制進(jìn)行了優(yōu)化，形成了較為合理、科學(xué)的組織崗位設(shè)置、部門職能匯編以及崗位說明書匯編。

3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)集團(tuán)人才發(fā)展現(xiàn)狀、現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道情況以及人崗匹配程度，建立崗位入職標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有人員崗位能力進(jìn)行分析匹配，并設(shè)計(jì)管理和專業(yè)雙通道，建立配套的評價機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制，提高人崗匹配程度以及人才市場化程度，進(jìn)而加強(qiáng)集團(tuán)的市場化競爭水平。

（二）績效體系設(shè)計(jì)

1、優(yōu)化集團(tuán)和子公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司的功能定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，集團(tuán)總部實(shí)行年度考核，所屬子公司實(shí)行年度考核與任期考核相結(jié)合的方式，遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、客觀公正、分類考核的原則，制定各部門考核指標(biāo)、考核程序、考核計(jì)分辦法，形成經(jīng)營業(yè)績考核辦法，提高激勵作用，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)。 

2、優(yōu)化子公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績考核辦法。根據(jù)各子公司的行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)定位和所處發(fā)展階段，擬定了子公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)庫，以及相應(yīng)的指標(biāo)選擇方法和權(quán)重測算方法，確保考核指標(biāo)符合子公司所處發(fā)展階段，提高激勵作用，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、制定集團(tuán)本部員工績效考核辦法。根據(jù)集團(tuán)本部各部門的崗位職責(zé)以及集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀，實(shí)行季度考核和年度考核相結(jié)合的考核方式，并制定各部門績效考核指標(biāo)庫，既能客觀評價各崗位員工工作成果，又能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

（三）薪酬體系設(shè)計(jì)

1、優(yōu)化薪酬等級確定模式。根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)有薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)以及崗位特點(diǎn)，建立多序列的職業(yè)發(fā)展通道，并通過崗位價值評估形成崗位價值和職級地圖，進(jìn)而確定崗位等級與相應(yīng)的薪酬級別，規(guī)范了原有薪級確定的方法，確保薪級確定方法的科學(xué)性和合理性。

2、優(yōu)化集團(tuán)薪酬管理辦法。根據(jù)集團(tuán)的內(nèi)部情況、外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段以及市場化需要，確定集團(tuán)薪酬策略，進(jìn)而從薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平三個方面對集團(tuán)薪酬進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提高薪酬的激勵作用。

3、優(yōu)化薪酬檔位確定模式。根據(jù)集團(tuán)崗位特點(diǎn)、市場化需要以及職業(yè)發(fā)展通道的再構(gòu)建，加強(qiáng)外部環(huán)境、內(nèi)部變化和個人能力在薪酬中的體現(xiàn)，明確薪酬檔位的調(diào)整模式，促進(jìn)員工能力的自我提升，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場化競爭力。

三、 解決方案

（一） 調(diào)研診斷

項(xiàng)目啟動后，項(xiàng)目組通過深度訪談、問卷調(diào)查、資料收集、外部分析四個方面對集團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷，發(fā)現(xiàn)目前存在的問題并提出四大核心舉措，明確改進(jìn)思路。

（二） 集團(tuán)及子公司組織崗位

在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與崗位“三定”優(yōu)化過程中，通過分析集團(tuán)總部現(xiàn)承載的職能模塊并梳理各部門現(xiàn)有職能，結(jié)合企業(yè)實(shí)際需要，對職能模塊進(jìn)行了調(diào)整，避免多部門承載同職能模塊導(dǎo)致的職能邊界不清晰的情況。

……

（三）集團(tuán)及子公司績效

在集團(tuán)績效的設(shè)計(jì)中，優(yōu)化了原有的績效考核模式，對績效考核管理過程中各個管理責(zé)任主體及其權(quán)責(zé)進(jìn)行了明確，形成較為科學(xué)、明確的績效考核流程，同時通過分解部門職能、結(jié)合集團(tuán)發(fā)展需要，針對性制定了相應(yīng)的績效指標(biāo)庫。

（四）集團(tuán)及子公司薪酬

集團(tuán)及子公司薪酬設(shè)計(jì)中，在秉承公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟(jì)型原則、平穩(wěn)性原則的基礎(chǔ)上，通過分析集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境、明確市場化需要以及完善原有薪酬體系，建立科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展通道，確立的符合集團(tuán)現(xiàn)狀和發(fā)展預(yù)期的薪酬策略，在提高市場化競爭力的同時，以不同序列的薪檔調(diào)整有效促進(jìn)了員工自我素質(zhì)的提升。

四、實(shí)施效果

• 組織結(jié)構(gòu)更加清晰，組織職能更加明確和規(guī)范；
• 定崗、定編、定責(zé)更貼合組織結(jié)構(gòu)和市場化需要；
• 績效管理更充分地發(fā)揮了激勵作用，考核更能反映實(shí)際；
• 薪酬模式更符合集團(tuán)現(xiàn)狀，在提高了市場化競爭力的同時，進(jìn)一步促進(jìn)了員工的自我提升。

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