一、客戶(hù)介紹

該公司成立于2014年12月，是民航二所下屬的科技型企業(yè)，現(xiàn)有員工558人。公司產(chǎn)品覆蓋航站區(qū)運(yùn)行與安全管理、飛行區(qū)運(yùn)行與安全管理、陸側(cè)交通與安全管理、機(jī)場(chǎng)綜合管理、行業(yè)支撐服務(wù)等五大領(lǐng)域。涵蓋設(shè)計(jì)、集成、產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。

組織框架:

二、項(xiàng)目需求

1.戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展方面：

（1）公司當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展與民航產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展環(huán)境的匹配性和針對(duì)性還不強(qiáng)；

（2）自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要得到進(jìn)一步鞏固，雖然前期公司已立項(xiàng)了部分科研項(xiàng)目，但整體的科技創(chuàng)新缺少足夠的投入；

（3）目前公司已經(jīng)涉足國(guó)際業(yè)務(wù)，但整體的國(guó)際市場(chǎng)地位還有很大的提升空間；

（4）公司已經(jīng)確定了中短期上市的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是中長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位和發(fā)展導(dǎo)向需進(jìn)一步明確；

（5）公司已開(kāi)始重視戰(zhàn)略管理，但是戰(zhàn)略管理架構(gòu)體系未完全搭建；

（6）成立新公司之后各產(chǎn)業(yè)單位的自身定位沒(méi)有完全明晰，多業(yè)務(wù)自然發(fā)展未形成協(xié)同機(jī)制，產(chǎn)業(yè)發(fā)展偏科；

（7）集團(tuán)化改革尚未真正完成，總部管理能力和專(zhuān)業(yè)能力的發(fā)展相對(duì)滯后，集團(tuán)化的制度體系尚未健全，集團(tuán)化的協(xié)同效益、放大效應(yīng)、管理效應(yīng)沒(méi)能充分發(fā)揮；

（8）缺少高端人才作為發(fā)展的支撐，人才結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化等問(wèn)題。

2.組織管控制度流程方面

（1）公司擁有相對(duì)清晰法人治理結(jié)構(gòu)，但隨著內(nèi)部組織架構(gòu)的變革以及國(guó)有企業(yè)全面深化改革的要求，公司整個(gè)公司治理體系還存在薄弱環(huán)節(jié)；

（2）公司具有一定的管控基礎(chǔ)，但是整體的管控模式定位不夠清晰，總部及下屬單位功能定位不準(zhǔn)確；

（3）公司對(duì)關(guān)鍵管控事項(xiàng)進(jìn)行了梳理，但是精細(xì)化程度不足，橫向管理界面不清晰，縱向權(quán)限分配體系不明確；

（4）公司剛剛完成組織架構(gòu)的調(diào)整，組織建設(shè)和融合還不是十分充分；

（5）部分部門(mén)之間的職責(zé)界面存在交叉、懸空、重復(fù)的情況，一些關(guān)鍵管理職能存在弱化、缺失、錯(cuò)位的情況；

（6）各部門(mén)崗位體系建設(shè)需要進(jìn)一步的推進(jìn)，內(nèi)部基本管理單元的劃分和定位需要進(jìn)一步明確；

（7）未進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析、任職能力資格標(biāo)準(zhǔn)和崗位說(shuō)明書(shū)缺失；

（8）公司總體的制度流程框架建設(shè)系統(tǒng)性、科學(xué)性、分類(lèi)性有待進(jìn)一步強(qiáng)化；

（9）公司制度流程管理缺少必要的程序和組織保障，制度調(diào)整缺少動(dòng)態(tài)的評(píng)估機(jī)制；

（10）公司總體流程與制度執(zhí)行的有效性有待進(jìn)一步提升。

3.人力資源管理方面

（1）人力資源管理的各項(xiàng)職能發(fā)揮存在弱化現(xiàn)象，缺乏以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)發(fā)展為目的人力資源統(tǒng)一分析與規(guī)劃，需求與人才供給匹配度較低，高端人才引進(jìn)困難比較大，形成與戰(zhàn)略銜接性、與業(yè)務(wù)相關(guān)性、與員工成長(zhǎng)性高度相關(guān)的培訓(xùn)體系還有一段距離；

（2）公司的績(jī)效考核體系有一定基礎(chǔ)，但是未系統(tǒng)性規(guī)劃，缺乏與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)分解，未進(jìn)行分層分類(lèi)考核；

（3）薪酬的激勵(lì)作用的體現(xiàn)并不十分明顯，薪酬導(dǎo)向、付薪理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬調(diào)整等各方面不能充分與現(xiàn)代薪酬管理理念銜接。

三、解決方案（整體解決思路-八項(xiàng)舉措）

1.充分研究國(guó)家政策與民航規(guī)劃，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以自身資源能力優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)搭建符合民航電子現(xiàn)狀的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)體系。

2.加快推進(jìn)民航電子集團(tuán)化進(jìn)程，各業(yè)務(wù)板塊加快自身發(fā)展，并形成協(xié)同效應(yīng)、增強(qiáng)公司整體實(shí)力。

3.在充分分析內(nèi)外部環(huán)境、各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)基礎(chǔ)之上，形成適用于民航電子現(xiàn)狀的戰(zhàn)略規(guī)劃，引領(lǐng)公司有目標(biāo)、有計(jì)劃的發(fā)展。

4.進(jìn)行公司各項(xiàng)職能梳理和價(jià)值鏈研究，確定最有戰(zhàn)略保障性的組織架構(gòu)。

5.科學(xué)劃分管控層級(jí)，確定各級(jí)職能定位和管控線(xiàn)條，配備相應(yīng)的權(quán)責(zé)基礎(chǔ)，將職能實(shí)現(xiàn)落到實(shí)處。

6.依照以上各項(xiàng)規(guī)劃，重新梳理關(guān)鍵制度流程，完善公司制度流程的建設(shè)、管理、監(jiān)管、落地執(zhí)行等環(huán)節(jié)。

7.抓好以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的人力資源規(guī)劃工作，優(yōu)化薪酬機(jī)制、考核機(jī)制，健全員工培養(yǎng)與發(fā)展體系等工作。

8.重新梳理公司市場(chǎng)體系、包括職能定位、組織保障、流程制度、激勵(lì)機(jī)制。

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