一、客戶介紹

該集團(tuán)前身----成都某汽車有限責(zé)任公司成立于2001年，是大眾進(jìn)口汽車最早的授權(quán)經(jīng)銷商之一。2013年成立集團(tuán)公司，旗下有多家進(jìn)口大眾4S店，業(yè)務(wù)范圍覆蓋四川、云南、貴州等地。

該集團(tuán)曾榮獲大眾集團(tuán)全球唯一榮譽(yù)稱號(hào)“4星級(jí)輝騰卓越經(jīng)銷商”、大眾集團(tuán)全球最高榮譽(yù)稱號(hào)“全球金鉆獎(jiǎng)”及“全球特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，更是在2014年獲得“10年卓越貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、2016年獲得“十年最佳貢獻(xiàn)合作伙伴獎(jiǎng)”。

二、項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題

1、隨著汽車銷售市場(chǎng)的變化，公司對(duì)內(nèi)部的組織架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，但是相關(guān)聯(lián)的制度流程與細(xì)化方案并未及時(shí)跟進(jìn)，公司內(nèi)部管理較為混亂，各級(jí)員工無(wú)所適從。

2、在調(diào)整過(guò)渡期內(nèi)，集團(tuán)及單店的高管均有比較大的變動(dòng)，新領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司各方面情況缺乏深入的了解。

3、受關(guān)系戶及歷史原因影響，公司的人力資源體系存在問(wèn)題，內(nèi)部公平性不足，員工意見較大。

因此，應(yīng)客戶要求，項(xiàng)目組圍繞人力資源體系六大板塊以及運(yùn)營(yíng)管理情況對(duì)公司做全面的診斷。

三、解決方案

項(xiàng)目啟動(dòng)后，通過(guò)內(nèi)部資料研究、企業(yè)深度訪談、員工調(diào)查問(wèn)卷、外部標(biāo)桿資料對(duì)比，政策研究等維度進(jìn)行全面診斷，發(fā)現(xiàn)新雙立存在以下幾點(diǎn)核心問(wèn)題：

1、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不清晰，在集團(tuán)高層之間沒(méi)有形成各方共識(shí)，導(dǎo)致各級(jí)員工目標(biāo)不統(tǒng)一，行動(dòng)或有掣肘，公司運(yùn)營(yíng)缺乏前瞻性；

2、組織架構(gòu)變化之后，集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控定位和管控權(quán)限尚不明確，對(duì)下屬單位各條線的管理缺乏具體的工作指引；

3、受過(guò)去的管理模式和文化氛圍的影響，集團(tuán)各級(jí)員工之間橫向、縱向溝通不暢，各級(jí)員工開放度較低，存在封閉式的管理氛圍；

4、整體凝聚力較差，廠家依賴性較強(qiáng)，新雙立集團(tuán)自身的企業(yè)文化滲透力較弱；

5、考核與激勵(lì)機(jī)制不完善，指標(biāo)設(shè)置不合理，員工積極性不足；

6、人才梯隊(duì)建設(shè)缺失，關(guān)鍵人才隊(duì)伍與中基層管理人員體系建設(shè)不足。

我們針對(duì)問(wèn)題提出了幾點(diǎn)初步建議：

通過(guò)薪酬水平對(duì)標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)公司呼聲最大的薪酬標(biāo)準(zhǔn)太低并不準(zhǔn)確，而是薪酬的內(nèi)部公平性不足，因此我們建議公司根據(jù)新的組織與崗位設(shè)計(jì)重新進(jìn)行崗位評(píng)估。

四、實(shí)施效果

客戶公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的心聲很重視，達(dá)到了挖掘出員工真實(shí)想法的目的，未來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)將根據(jù)診斷報(bào)告逐一解決員工遇到的各類問(wèn)題。

通過(guò)內(nèi)部薪酬與考核體系的梳理和外部數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，對(duì)公司的薪酬體系提出了調(diào)整建議，得到了客戶公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。