一、客戶介紹

該水務(wù)建設(shè)有限公司的前身為自來(lái)水有限公司，成立于上世紀(jì)90年代，是集自來(lái)水生產(chǎn)、銷售、安裝、服務(wù)為一體的國(guó)有供水企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)范圍包括：集中式供水，自來(lái)水工程安裝、維修，自來(lái)水器材銷售，高層住宅二次供水設(shè)施的維護(hù)和運(yùn)行管理，水表檢測(cè)，水質(zhì)檢測(cè)等。近期，接收了本地的幾個(gè)污水處理廠，并成立了專門的污水公司。

新的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入后，對(duì)原來(lái)的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，形成 “5部4公司”的組織架構(gòu)，即綜合管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、黨群工作部、運(yùn)營(yíng)技術(shù)部和自來(lái)水公司、惠民區(qū)域供水公司、XX建設(shè)工程公司、XX污水處理公司。

截至2018年8月，龍川水務(wù)共有員工583人。根據(jù)員工實(shí)際工作崗位統(tǒng)計(jì)，其中龍川水務(wù)總部59人，自來(lái)水公司100人，惠民公司361人，龍泉公司54人，污水公司9人。龍川水務(wù)員工整體年齡偏大，受教育水平較低，同時(shí)大部分員工工齡較長(zhǎng)。

二、項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題

近三年，該公司持續(xù)虧損，營(yíng)業(yè)收入先增后減，營(yíng)業(yè)成本先減后增，整體利潤(rùn)空間呈現(xiàn)由小-大-小的趨勢(shì)，造成公司虧損的主要原因系惠民公司區(qū)域供水長(zhǎng)期虧損帶來(lái)的資金壓力，加之自來(lái)水公司等利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢，公司財(cái)務(wù)收入與支出的差距越拉越大。

項(xiàng)目組進(jìn)駐后對(duì)該公司經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀進(jìn)行了充分調(diào)研和診斷分析，主要問(wèn)題匯總?cè)缦拢?/p>

1.組織架構(gòu)不盡合理，新管理團(tuán)隊(duì)確定的“5部4公司”與該公司當(dāng)前的發(fā)展實(shí)際不完全吻合，如重大工程項(xiàng)目沒(méi)有合適的部門可以承接，部分適合放在總部層面的職能分散在子公司，不能對(duì)該公司相關(guān)資源如客服、調(diào)度、用水監(jiān)察等進(jìn)行統(tǒng)籌分配，降低了運(yùn)營(yíng)的效率；

2.各部門組織功能不清晰，部門之間、部門與子公司之間以及各子公司之間尚有部分職能交叉或職責(zé)不清的情況；

3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的崗位設(shè)置，崗位職責(zé)不明確；

4.薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，同工不同酬現(xiàn)象普遍；

5.績(jī)效管理缺失。

三、解決方案

1.對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整如下：

總體組織架構(gòu)圖

運(yùn)營(yíng)技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)圖

2.組織功能梳理

3.崗位設(shè)置

4.崗位價(jià)值評(píng)估

5.設(shè)計(jì)薪酬績(jī)效方案（略）

四、實(shí)施效果

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢，并通過(guò)集團(tuán)審批。

2.組織功能基本調(diào)整完畢。

3.崗位價(jià)值評(píng)估獲得高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。

4.薪酬管理方案獲得高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。