擴張型戰(zhàn)略是一種以擴張為導向，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、采用新的生產(chǎn)管理方式、擴充員工數(shù)量，進而擴大產(chǎn)銷規(guī)模、提高市場占有率的積極性戰(zhàn)略范式。

擴張型戰(zhàn)略是一種積極、主動的進攻型戰(zhàn)略方式，也是企業(yè)取得絕對市場地位的重要階段。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都必然要經(jīng)歷長短不一的戰(zhàn)略擴張期，因為從本質上說，只有擴張型戰(zhàn)略才能不斷擴大規(guī)模，使企業(yè)從弱小階段發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。實施擴張型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值，增加市場份額和財富積累，可以使企業(yè)獲得新的機會，避免組織老化，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益，可以使企業(yè)保持競爭實力和有利的競爭地位。尤其在競爭對手采取緊縮戰(zhàn)略的時期，采用擴張型戰(zhàn)略的企業(yè)很可能超越對手，占據(jù)有利的競爭地位。   

在市場競爭中，多數(shù)企業(yè)傾向于采用擴張戰(zhàn)略，其原因在于：在動態(tài)的競爭環(huán)境中，擴張是一種求生的手段，企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望推動企業(yè)不斷擴張。不斷的擴張能夠創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率，可以使企業(yè)利用經(jīng)驗曲線或規(guī)模效益降低成本，從而具備更強的生存能力。

采用擴張型戰(zhàn)略的企業(yè)，必須進行內外部環(huán)境分析，客觀評估企業(yè)的自身資源、能力及文化。

首先，良好的經(jīng)濟形勢往往是擴張型戰(zhàn)略成功的必要條件，在選擇擴張型戰(zhàn)略之前，必須對經(jīng)濟走勢做細致分析，必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內宏觀經(jīng)濟的景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。同時，企業(yè)要實施擴張戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源，因此，要對國家政策導向進行深入的研究，確保戰(zhàn)略符合政策、法規(guī)和條例的要求。

其次，企業(yè)必須有能力獲得充分的資源滿足擴張型戰(zhàn)略的要求。采用擴張型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此，從企業(yè)內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源評價的過程中，企業(yè)必須問自己一個問題：“如果企業(yè)在實行擴張戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，企業(yè)是否有能力保持競爭地位、維持正常運營？”如果回答是肯定的，那說明企業(yè)具有充分的資源儲備以實施擴張戰(zhàn)略，反之則需要慎重。 

再次，判斷擴張型戰(zhàn)略的適用性還要分析企業(yè)文化。如果一個企業(yè)的文化偏向保守，擴張型戰(zhàn)略的實施就要克服文化的阻力。當然，企業(yè)文化也并非一成不變，積極高效的企業(yè)文化培育也必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)。但是，必須要看到，企業(yè)文化不匹配可能會給擴展性戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本。

最后，企業(yè)實施擴張型戰(zhàn)略時，需要注意的是：在采用擴張型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，企業(yè)要避免盲目發(fā)展，不僅要注重投資結構、收益率、市場占有率等問題，也要持續(xù)注重產(chǎn)品和服務的質量，關注自身管理水平、管理者能力，避免出現(xiàn)內部危機和混亂。

亞馬遜公司擴張型戰(zhàn)略案例分析

成立于1994年的亞馬遜，當初只是一個久陷虧損、頗受爭議的網(wǎng)絡書店，在其成立7年后的2001年才首次實現(xiàn)盈利。而事實上，亞馬遜在長年負收益的表面下，卻一直穩(wěn)健發(fā)展，不斷強化其市場地位和份額。在圖書領域，它首先擊潰了美國傳統(tǒng)連鎖書店巨頭Borders，并使另一對手巴諾（Barnes&Noble）舉步維艱。在家用電器領域，它先使領袖之一的電路城電器公司（Circuit City）破產(chǎn)，后逼迫百思買（Best Buy）不斷縮小其零售店規(guī)模。亞馬遜還全面挑戰(zhàn)沃爾瑪，使這家全球零售業(yè)巨頭在美國本土的銷售額一連下滑九個季度。

圖：亞馬遜集團產(chǎn)品線圖解

多年來，亞馬遜并不滿足于電子商務領域，而是放眼全球的電子商務潮流，積極、持續(xù)地進行戰(zhàn)略擴張。首先，從網(wǎng)上書店擴張為網(wǎng)上綜合零售店，并在此過程中成功擊敗諸多對手。在此基礎上，提高服務質量，不斷擴大戰(zhàn)果。包括：與多位知名作家簽約，獨家出版其作品，收購網(wǎng)上鞋店Zappos和網(wǎng)上嬰兒用品店Diapers等多家企業(yè)。在商品流通環(huán)節(jié)，亞馬遜則逐步縮短其配送周期，從2005年開始，它向用戶提供兩天即達的快遞服務Amazon Prime（年費79美元），在某些地區(qū)（如：西雅圖），亞馬遜還嘗試食品、菜蔬當天送貨。

不滿足于此，亞馬遜早在2004年就意識到移動平臺的重要性，在同年設立了高度保密的硬件研發(fā)中心Lab126。經(jīng)過多年研發(fā)，在2007年推出電子書，而后在2010年成功推出暢銷產(chǎn)品Kindle Fire。與其他平板電腦生產(chǎn)企業(yè)不同，Kindle Fire小巧、便宜（199美元），簡單易用，亞馬遜所理解的平板電腦更貼近用戶的需求。更重要的是，Kindle Fire大幅度改動了安卓系統(tǒng)，使硬件、內容和服務三位一體、高度融合，從而成為多元化的用戶消費與服務平臺。正因為此，Kindle Fire成為iPad的第一個有力競爭者。而傳統(tǒng)硬件商，如惠普的TouchPad，摩托羅拉的Xoom，RIM的PlayBook，因為錯誤的理念，在平板電腦的競爭中都已經(jīng)銷聲匿跡。

亞馬遜率先開拓云計算領域，推出亞馬遜網(wǎng)絡綜合服務（Amazon Web Services，簡稱AWS），這是亞馬遜最關鍵的戰(zhàn)略舉措。AWS向其他商家提供網(wǎng)絡基礎設施服務，使它們可以低成本、高速度地在亞馬遜平臺上建立各自需求的應用軟件和服務。2010年，亞馬遜推出云計算軟件開發(fā)工具包，極大地縮短了軟件開發(fā)時間。目前，亞馬遜的云計算服務已經(jīng)贏得了諸多重要用戶，包括微軟、林登實驗室（Linden Lab）和極具潛力的下一代搜索器公司Powerset等都在租用亞馬遜的云端存儲服務，以加快其軟件下載或增強其計算能力。

在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)和電子商務領域，亞馬遜不但生存下來，而且活的很好，其成功經(jīng)驗可以總結為：

首先，亞馬遜能夠未雨綢繆，先于競爭對手確認商機并全力投入，如進入移動平臺、云計算等領域；

其二，亞馬遜敢于變革，不斷調整自身以適應快速變化的環(huán)境。亞馬遜一直以來都在主動對其商業(yè)模式進行變革，如：從網(wǎng)絡書店演變?yōu)榫C合零售商、推出移動硬件平臺，等等；

其三，亞馬遜在研發(fā)投入上不遺余力，而且敢于冒險，它曾經(jīng)給予硬件研發(fā)提供無上限的資金支持。

最后，亞馬遜具有獨特的文化。亞馬遜具有進攻性，時刻在尋求發(fā)展的機會并主動出擊，但卻極具耐心和低調，在進入的所有領域步步為營、穩(wěn)打穩(wěn)扎，這充分反映出了它源于零售業(yè)的穩(wěn)健務實的企業(yè)性格。

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