（一）改革背景

B大學是一所在改革開放中崛起的新興地方綜合性大學，1996年由三所高校合并而成，工程力學、通信與信息系統(tǒng)和水產(chǎn)養(yǎng)殖等3個學科專業(yè)被列為博士學位授權學科專業(yè)。至2011年12月31日止，校本部教職職工總數(shù)為2161人(其中教學、科研人員l220人，教輔人員253人，黨群行政人員456人，后勤、附屬單位及其他人員232人)。教職職工的專業(yè)技術職務結構為：正高級占15%，副高級占26%，中級占30%，初級占18%，其他占11%。在教師中，有3名兩院院士，有20人獲得國務院政府特殊津貼；2人獲得國家杰出青年科學基金；4人入選國家人事部“百千萬人才工程”，這些高層次人才隊伍蘊涵著較強的潛力。但由于人力資源管理工作尤其是薪酬激勵機制的不完善，造成部門核心人才多次表達對學校薪酬待遇的不滿，甚至表示有離職的打算，對教職工隊伍帶來了一定的沖擊，影響了學校的健康發(fā)展。

（二）存在問題

通過分析B高校的現(xiàn)行薪酬制度，借助于訪談和薪酬滿意度調查，我們對此高校薪酬制度存在的問題有了比較深入的把握，主要有以下幾個方面：

1、薪酬水平缺乏市場內競爭力，人員流失嚴重

薪酬水平除了要在國際國內人才市場平衡外，還要表現(xiàn)在同地區(qū)、同類高校之間的平衡。經(jīng)調查，該高校的核心崗位、關鍵崗位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平遠低于市場水平，造成優(yōu)秀教師的流失率高。

2、薪酬與實際貢獻有差距，缺乏活力

B校長期實行身份管理體制，聘任制、競崗制流于形式，職稱、職務成為“終身制”。工資分配直接與身份掛鉤，教工職務相同，工資、津貼相同。薪酬分配未考慮貢獻大小、業(yè)績高低。在崗位津貼分配上，也采用以職務、職稱為依據(jù)的分配模式，使分配制度陷入了“平均主義”大鍋飯的模式，教師們將大部分精力放在了職務、職稱的謀取上，工作積極性不高。

3、忽視了內在薪酬的激勵作用

非經(jīng)濟性報酬也稱內在薪酬，包括工作興趣、環(huán)境、挑戰(zhàn)性、人際關系等非貨幣形式的報酬，該校忽視了內在薪酬的激勵作用，教師的積極性受挫，感覺自己的人生價值沒有得到學校的重視與認可。

4、考核評價體系不完善

考核指標將科研、論文、課時都做了量化，且作為了主要考核指標，對教職工個人的態(tài)度、歷史貢獻和將來的發(fā)展前景等因素考慮得少。

（三）薪酬改革基本思路

在深入剖析該高校薪酬制度存在的問題之后，我們運用現(xiàn)代的薪酬管理理論，針對實際情況，提出了以下薪酬改革方案。

1、薪酬設計的基本原則

通過對B校薪酬體系存在的問題進行分析，首先應該把握薪酬激勵制度的設立原則：

a. 公平性原則

依據(jù)教師提供的勞動價值支付薪酬，讓多數(shù)教師能產(chǎn)生“公平感”。此薪酬體系的公平性主要體現(xiàn)在薪酬反映教師的個人價值、工作的價值以及工作績效三個方面。

b. 競爭性原則

薪酬具有競爭性，不是說薪酬越高越好，它是一個相對的概念，要受到高校所處的地理環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等的影響。有競爭性的薪酬水平應該是保證吸引優(yōu)秀人才的最恰當?shù)男匠晁健Ｐ匠暝O計中，在內部提高了有關學校發(fā)展與建設的關鍵崗位的薪酬；在外部，參考了其他高校的薪酬，并結合該校地特點進行了有效設計。

c. 經(jīng)濟性原則

提高組織的薪酬水準，固然可以提高薪酬的競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致人力成本的上升。所以，薪酬水平的高低不得不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮單位的實際承受能力的大小。高校需根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，設置適應自身的薪酬體系，在總成本一定的情況下，盡可能發(fā)揮薪酬的經(jīng)濟價值和激勵作用。

d. 民主性原則

從整體出發(fā)，讓職工參與到薪酬改革的過程中來，和職工共同建立一個適合本校特點的薪酬系統(tǒng)。開通一個良好的薪酬信息溝通渠道，讓職工充分發(fā)表自己的意見。

2、薪酬改革方案

a. 外在薪酬設計

新的工資結構由崗位工資、績效工資、特殊崗位津貼補貼、福利組成，遵循“按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。

崗位工資和薪級工資為基本工資。崗位工資按照所聘用的崗位確定，實行一崗一薪，崗變薪變；薪級工資按照所聘崗位、套改年限、任職年限等因素進行套改。

績效工資的分配以工作人員的實績和貢獻為依據(jù)，并在上級部門的規(guī)定下進行規(guī)范的分配。特殊崗位津貼補貼，向教師系列略傾斜，并體現(xiàn)對特殊崗位教師的重視，按照國家政策管理。承認優(yōu)秀高層次人才的特殊貢獻。加強對教師績效工資的核發(fā)，設立“績效考核獎”、“特殊貢獻獎”、“全勤獎”。

b. 內在薪酬的設計

直接的經(jīng)濟性報酬，能在中短期內激勵職工并調動職工的積極性。

內在精神薪酬激勵與外在薪酬結合，讓教師感受到自己的價值，看到發(fā)展前途，激發(fā)其努力工作的意志。

內在精神激勵薪酬主要有：

? 提供適合其能力的有興趣

? 有挑戰(zhàn)性的工作

? 改善教師的工作環(huán)境與設施

? 關心教師的生活質量

? 給予有彈性的工作時間

? 對其工作給予口頭、書面的表揚等

? 為職工提供培訓、晉升機會和提高其名望的機會

c. 福利制度設計

福利是為吸引教師、維持教師穩(wěn)定支出的作為基本薪金的補充項目。

根據(jù)學校實際情況，在很少增加學?？傊С龅那闆r下，為該校設計了全方位和高彈性的自助式的福利計劃，主要內容包括：

2、 社會保險；

3、 住房性福利：以成本價向教師銷售住房、房租補貼，為特聘教師配給全免住房；

4、 交通性福利：為教師提供免費班車、報銷職工差旅費、為職工代購優(yōu)惠的公交月票等

5、 飲食性福利：提供工作餐、專設教職工伙食窗口、為職工發(fā)放工作餐補助

6、 醫(yī)療保健性福利：免費為職工進行年度身體健康檢查、打預防針、實行公費醫(yī)療制度、發(fā)放醫(yī)療藥品補貼

7、 有薪假期：保證教師雙休日的正常休息、給職工一定的事假、探親假、為業(yè)績表現(xiàn)良好的職工提供出外旅游考察機會

8、 文化福利：為教師提供娛樂設施和體育鍛煉設施、舉辦教職工聯(lián)誼會、為退休教師設立攝影小組、書法協(xié)會等

9、 其他保險福利：為教師設立汽車保險、個人財產(chǎn)保險等。

教師可根據(jù)自身的需要來選擇接受自助式福利的形式。比如：教師可以選擇放棄住房福利，爭取更多的退休保障。再如：如果夫妻雙方均為該校教師，他們可以選擇放棄一方的醫(yī)療保險而爭取一份汽車保險。

（四）薪酬變革的實施建議

1、薪酬制度推廣的培訓宣傳

通過培訓宣傳，使公司自上而下對新的薪酬制度有正確、清晰的認識，降低推行的阻力。

首先，要向公司中層以上的領導解釋新的薪酬制度的主要內容、制定的過程和它的科學性、實用性。

然后，由各部門的負責人負責向本部門的職工解釋新的薪酬制度。

2、做好應急溝通預案

新制度以“崗位評價”為基礎，摒棄了“職務”劃分薪酬等級的模式，勢必會導致某些職工薪酬水平降低。工資降低必將引起職工的強烈不滿。人力資源部門應對新制度推行造成的職工反饋高峰，及時做好與職工的溝通，避免矛盾和沖突的發(fā)生。

3、反饋修正

人力資源部門跟蹤新制度的運行情況，及時收集職工意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進行修正。

4、建立、健全相關的配套制度措施

與薪酬制度緊密關聯(lián)的是績效考核制度。為了適應新的薪酬變革方案，對原有的績效考核制度做相應的調整。

（五）變革后的效果評估

B校實施變革后，有效增強了師資隊伍的穩(wěn)定性，教師的積極性、自主性和奉獻精神有了很大的提高，教師投身于科研課題的探索和研究，培養(yǎng)教師吃苦耐勞的精神方面得到明顯體現(xiàn)。內在薪酬使教師的薪酬體系轉向多層次、寬泛化、嚴考核、高激勵發(fā)展，增強了教師對薪酬制度的滿意度。

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