在經(jīng)濟全球化、市場競爭不斷加劇的背景下，越來越多的企業(yè)開始視流程管理為獲取競爭優(yōu)勢的有效手段，企業(yè)通過普及流程觀念，建立流程體系，推動組織變革，優(yōu)化關(guān)鍵流程，形成流程制度文件，建立基于流程的信息化平臺等工作，提高顧客滿意度、企業(yè)競爭力與績效水平的管理活動，就是流程管理。
關(guān)于流程，國際標準化組織在ISO9001：2000質(zhì)量管理體系標準中給出的定義是：“流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。由此可見，首先，流程是一組活動，是一系列連續(xù)的操作，是由多個業(yè)務(wù)活動組成的完整系統(tǒng)。
一個完整的流程體系，包括六個要素，即：資源（即流程的輸入資源）、過程（即流程中的若干活動）、過程中的相互作用（即流程的結(jié)構(gòu)，例如串行還是并行。哪個活動先做，哪個活動后做）、結(jié)果（即輸出結(jié)果）、對象（例如客戶）和價值（即最終創(chuàng)造的價值）。
通常來說，企業(yè)流程具有如下六個特點：
1、目標性：流程必須有明確的輸出（目標或人物），以滿足內(nèi)部或外部客戶的需要。這個目標可以是一次滿意的客戶服務(wù)，也可以是一次及時的產(chǎn)品送達等。
2、內(nèi)在性：流程包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出是為誰、創(chuàng)造了怎樣的價值”。
3、整體性：所有活動的順暢“流轉(zhuǎn)”才能保證流程的最終輸出和價值實現(xiàn)。因此流程追求的不是個體的、局部的優(yōu)化，而是整體的、全局的優(yōu)化。
4、層級性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解為若干級別的流程活動。
5、結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式不同，可能會給流程的輸出帶來很大的影響。
6、動態(tài)性：流程不是一個靜態(tài)的概念，它是按照一定的時序關(guān)系而展開的。
做好流程管理對于企業(yè)來說，將起到非常重大的作用，具體表現(xiàn)在：
1. 保持流程卓越。通過流程管理，能夠保證流程中的每一個活動都是增值活動，經(jīng)過流程管理，企業(yè)的某些流程可以被打造成為卓越流程，企業(yè)可以始終如一地按照此流程執(zhí)行，同樣可以某種規(guī)范化的方式進行持續(xù)的改進，從而使流程本身隨時代的發(fā)展而改變，保持流程的卓越。
2．實現(xiàn)權(quán)責分明。通過實施流程管理，企業(yè)可以進一步讓員工了解各項工作應(yīng)由誰來做、如何做以及怎樣做好，這樣清楚、明了的標準及要求使得員工進一步加深了對職責的認識和清晰程度，使得企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責更加分明，從而使企業(yè)的運作效率與反應(yīng)能力顯著提高。
3.推進跨職能管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)以及管理活動之間是相互連續(xù)的，流程管理十分強調(diào)流程前后環(huán)節(jié)互為服務(wù)的觀念，基于流程的管理更易使得部門、員工意識到自身相對于上下游環(huán)節(jié)的責任，從而有效提高跨職能管理活動的效率與質(zhì)量。
4.促進組織簡化?；诹鞒虒?dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)組織進行設(shè)計和優(yōu)化所帶來的直接影響就是企業(yè)組織的簡化和扁平化；這種簡化、扁平化的趨向體現(xiàn)為減少管理部門和管理層級，促使流程順暢，提高紐織效能。
5.提高客戶滿意度。流程以客戶需求為起點，以滿足客戶需求的輸出為終點，這種互為因果的循環(huán)狀態(tài)，會在流程的運轉(zhuǎn)中使得客戶的滿意度不斷提高，從而實現(xiàn)企業(yè)品牌形象的提升，競爭能力的提升，運營效率的提高。
企業(yè)流程管理工作一般包含七階段工作內(nèi)容：
第一階段是流程分析階段。本階段，通過合理、有效的方法與工具對現(xiàn)有流程進行分析，以此搭建流程體系，對流程進行梳理、顯化與固化，在企業(yè)內(nèi)部樹立流程管理的理念。
第二階段是流程優(yōu)化階段。這個階段的工作主要有兩項：一是審查流程的各個步驟，要具體到毎項活動產(chǎn)生的價值，要精確分辨出無價值活動、增值活動、必要活動；二是根據(jù)不同活動顯現(xiàn)出的價值進行相應(yīng)的處理，進行選擇、精簡、刪去、合并或保留。尤其是那些耗費成本巨大、復(fù)雜、多余的環(huán)節(jié)，要進行深入、透徹的分析，找出流程的瓶頸點，進行切實有效的改進。
第三階段是流程規(guī)范階段。通過前兩個階段的分析和優(yōu)化，形成符合卓越流程要求的標準化的流程文件形式，整理成冊，以正式文件的形式下發(fā)。
第四階段是流程實施階段。在全部組織范圍內(nèi)推進新流程體系有效實施，這一階段的最主要工作就是控制，以確保人和流程都可以按照計劃切換到新的流程體系，確保新舊流程交接過程中的突發(fā)事件、意外事項得到有效控制。
第五階段是流程運行評價階段。為實現(xiàn)流程的不斷優(yōu)化，須通過一系列的指標評價流程運轉(zhuǎn)的質(zhì)量，包括：流程流轉(zhuǎn)時間、流程運轉(zhuǎn)的流轉(zhuǎn)率、流程運轉(zhuǎn)所消耗成本，等等。從更高一個層面來看，流程評價首先要確定目前的流程是否可以提供完善的客戶價值，然后再來識別其中的不足，進而通過微調(diào)使流程得以完善，或通過流程再造的形式來改善。
第六階段是流程再造階段。針對一些積重難返的、“病入膏肓”的流程，既無法滿足現(xiàn)實需要，也無法進行簡單的改造，就需要進行再造。為此，需要對擬再造的流程進行重新定義，尋找再造標桿，在此基礎(chǔ)上，建立流程原型，進而方案設(shè)計，進而完成新舊流程的切換，使得新的流程重新納入管理。
第七階段是流程的動態(tài)管理階段。外部環(huán)境在迅速變化，流程管理并不是在一次評價、優(yōu)化完成之后就告結(jié)束，倘若企業(yè)只完成了流程管理的前六個階段，不再進行變革，那么新流程再次變?yōu)闊o效流程只不過是時間的問題。由此，只有把流程管理變成一種動態(tài)的工作，不斷進行變革，才能通過每一次的循環(huán)使得流程的效率和價值得到持續(xù)提升，從而形成一個動態(tài)的、不斷提高的循環(huán)系統(tǒng)。
