（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
該公司創(chuàng)建于1998年，以混凝土施工為主業(yè)，集建材、房產(chǎn)、商貿(mào)、科研等為一體，已形成了具有砼行業(yè)最高企業(yè)資質(zhì)和資信等級(jí)的建設(shè)集團(tuán)。集團(tuán)擁有固定資產(chǎn)4.2億元，年綜合產(chǎn)值逾10億元，現(xiàn)有職工近1000人，其中具有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的技術(shù)、管理骨干人員占30%。
十余年來(lái)，公司以做“大型基建企業(yè)的忠實(shí)助手，大型基建項(xiàng)目的配套專(zhuān)家”的經(jīng)營(yíng)理念，與中鐵、中交、中建等大型建設(shè)集團(tuán)親密合作，先后從事電力、水利、港口、煤化工、高速公路、高速鐵路、隧道等57項(xiàng)國(guó)家大型工程建設(shè)項(xiàng)目的施工。現(xiàn)有31條混凝土生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)品涵蓋C10－C80的各強(qiáng)度等級(jí)的普通砼及聚炳烯纖維、耐腐蝕、防輻射、重金屬等特種砼。
（二）診斷問(wèn)題
1.宏觀(guān)調(diào)控造成重大項(xiàng)目工程減少和新的攪拌站不斷出現(xiàn)，給公司營(yíng)銷(xiāo)工作帶來(lái)一定的沖擊；
2.外阜市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)管理并沒(méi)有跟上區(qū)域擴(kuò)張的步伐，銷(xiāo)量并不理想；
3.混凝土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司回款壓力很大；
4.產(chǎn)品供應(yīng)能力偏弱，降低了客戶(hù)滿(mǎn)意度；
5.商情管理系統(tǒng)未建立，市場(chǎng)信息收集與分析能力不足；
6.營(yíng)銷(xiāo)策略重視程度不夠，營(yíng)銷(xiāo)工作的動(dòng)態(tài)管理不到位；
7.營(yíng)銷(xiāo)組織管控機(jī)制不明確，市場(chǎng)功能有待發(fā)揮；
8.營(yíng)銷(xiāo)制度、流程與工作標(biāo)準(zhǔn)不完善，執(zhí)行力稍弱；
9.考核與激勵(lì)不科學(xué)；
10.富有競(jìng)爭(zhēng)性的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)仍未成形；
11.項(xiàng)目服務(wù)不理想降低了客戶(hù)滿(mǎn)意度；
12.客戶(hù)關(guān)系管理不規(guī)范，市場(chǎng)費(fèi)用投入不透明，增大了客戶(hù)流失的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）解決方案
第一階段：
1.商情管理；
2.商機(jī)管理與沖突解決機(jī)制；
3.客戶(hù)關(guān)系管理；
4.貨款催收。
第二階段：
1.營(yíng)銷(xiāo)管控；
2.營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化；
3.營(yíng)銷(xiāo)人員日常會(huì)議、日志及報(bào)告制度；
4.全員（高管）營(yíng)銷(xiāo)的考核與激勵(lì)。
第三階段：
1.營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬與考核體系；
2.營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)；
3.品牌策劃及營(yíng)銷(xiāo)；
4.訂單與合同評(píng)審管理。
第四階段：
1.營(yíng)銷(xiāo)人員招聘與培訓(xùn)；
2.營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理；
3.營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行及服務(wù)。