（一）企業(yè)概況：
某餐飲連鎖集團是一家大型餐飲連鎖品牌投資機構(gòu)。以西式休閑餐飲品牌的運營管理為核心業(yè)務(wù)，實施集項目投資、連鎖經(jīng)營、品牌管理為一體的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，同步開展海外品牌代理業(yè)務(wù)，吸納海外優(yōu)質(zhì)品牌落地中國。
集團下設(shè)某商業(yè)連鎖有限公司、某食品有限公司、意大利合資某餐飲管理有限公司、臺灣合資某餐飲管理有限公司、某國際品牌策劃有限公司等多家產(chǎn)業(yè)公司，著力將企業(yè)打造成餐飲行業(yè)一流的國際化品牌連鎖管理集團，為消費者提供國際化、時尚化、標準化、有文化品位的品牌體驗，為顧客、員工、合作伙伴提供最具價值的餐飲品牌，成為最具價值的國際餐飲集團。
集團運作的以軟淇淋行業(yè)為首、包括甜點、烘焙等多個項目集團自2008年布局中國大陸軟冰淇淋市場，旗下某商業(yè)連鎖有限公司運營的軟冰淇淋店面迅速擴張到全國各省市，引領(lǐng)中國軟冰淇淋行業(yè)發(fā)展，被授予“國際冰淇淋理協(xié)會事單位”，受到各界關(guān)注。
存在問題：
該企業(yè)作為一家以冰淇淋連鎖業(yè)務(wù)起家、單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的民營企業(yè)，在過往的幾年中得到了快速成長和發(fā)展。目前，除主業(yè)冰淇淋之外，咖啡、烘焙、甜品站等多個新的業(yè)務(wù)處在同時啟動的時期。企業(yè)創(chuàng)始人對于企業(yè)快速成長及多業(yè)務(wù)發(fā)展格局所需要的管理系統(tǒng)構(gòu)建及提升的需求十分迫切，企業(yè)在管控模式、運行機制、人力配置、約束及激勵等多個方面需要進行系統(tǒng)梳理和搭建。也在這樣的背景下，該企業(yè)控股擬聘請一家咨詢機構(gòu)，協(xié)助該企業(yè)完成組織管控及人力資源體系的搭建。從項目內(nèi)容看，主要包括：診斷、組織、流程、崗位、薪酬、績效、軟件布置等。
（二）解決方案：
1.組織與人力資源管理診斷
（1）收集該企業(yè)的組織、流程與人力資源管理文件、制度等，對比發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在組織流程與人力資源方面存在的問題；
（2）對中高層干部和骨干員工進行深度訪談，了解干部群體對該企業(yè)組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認識和優(yōu)化的期望；
（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計了調(diào)查問卷（在線版本），了解員工的期望；
（4）專項研究五家典型標桿企業(yè)，尋求外部借鑒和參照
（5）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對該企業(yè)組織與人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，并提出相應(yīng)的解決建議。
2.組織管控梳理及流程框架設(shè)計
（1）基于組織管控設(shè)計的一般路線與企業(yè)高層溝通，形成具體工作思路；
（2）通過“五定”的工作模式，首先在初步的組織框架的基礎(chǔ)上，細化梳理職能和崗位；
（3）明確核決權(quán)限表框架；
（4）明確流程框架；
（5）在具體的組織方式上，以組織模塊為單位，通過會前會、準備會和研討會進行最終確定。
3.流程梳理與優(yōu)化
（1）組織開展流程描述與優(yōu)化培訓(xùn)（3輪），輔導(dǎo)該企業(yè)完成流程框架中現(xiàn)有流程的現(xiàn)狀描述；
（2）針對流程梳理推進工作的組織和推進，召開專項組織動員會，明確組織機構(gòu)、工作職責(zé)及專項負責(zé)人；
（3）通過研討、標桿研究等方式，對描述后的流程進行評估，進行優(yōu)化和修正；
（4）修正后流程數(shù)量將近300余個。
4.工作分析與崗位說明書編寫
（1）完成總部、事業(yè)部崗位說明書編寫培訓(xùn)
（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，明確各崗位的主要職責(zé)；
（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)-在崗人員編制-專家評審修改-三級確認”的方式，完成該企業(yè)各分部門崗位說明書的編制；
（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時間、工作環(huán)境等因素。
5.崗位價值評估
（1）組建機關(guān)/各下屬機構(gòu)的崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓(xùn)；
（2）選擇6因素法，組織評估小組對全部崗位進行評估；
（3）對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級；
6.薪酬和激勵體系設(shè)計與實施
（1）首先與客戶高層進行薪酬策略初步研討
（2）根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；
（3）收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與該企業(yè)的薪酬水平進行比較；
（4）提出該企業(yè)各類人員薪酬設(shè)計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；
（5）進行薪酬模擬評價，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內(nèi)部比價關(guān)系的合理性；
（6）協(xié)助該企業(yè)確定部門、事業(yè)部薪酬改革的時間表，并全程協(xié)助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。
7.績效管理體系設(shè)計與實施
（1）首先搭建該企業(yè)績效管理框架，與高層召開戰(zhàn)略研討會1次；
（2）重新搭建中高層績效指標框架，按照新的框架進行指標的梳理；
（3）基于崗位職責(zé)，進行主要指標的設(shè)計；
（4）細化績效制度及操作細則，專項設(shè)計績效面談程序資料。
（三）實施效果：
1.通過組織崗位體系的梳理，幫助該企業(yè)建立起了符合多業(yè)務(wù)發(fā)展要求的組織架構(gòu)和崗位體系，并明確了具體部門職責(zé)、崗位設(shè)置；
2.通過工作分析及崗位說明書撰寫，明確了崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時間、工作環(huán)境等因素。
3.建立了統(tǒng)一、科學(xué)、面向市場的薪酬體系和管理機制；
4.建立了兩層級的績效管理體系，形成了一套科學(xué)務(wù)實的指標體系和落地追控機制；
5.通過流程體系的梳理，對各業(yè)務(wù)板塊的管理流程、業(yè)務(wù)流程進行了系統(tǒng)的規(guī)范；
6.企業(yè)在項目結(jié)束后，主營業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展，新業(yè)務(wù)板塊穩(wěn)步推進和布局，整體經(jīng)營業(yè)績良好。同時，企業(yè)繼續(xù)聘請漢哲咨詢作為長期的咨詢顧問機構(gòu)，提供支持、有針對的顧問服務(wù)。