（一）項目背景：
1.該交運(yùn)集團(tuán)下屬有8家基層單位，28個部門處室，已形成了客運(yùn)、貨運(yùn)為主，汽車修理、多種經(jīng)營為輔的四條經(jīng)營線；
2.總公司對各分、子公司的經(jīng)營考核方式還停留在財務(wù)層面，壓力傳導(dǎo)不足，經(jīng)營考核體系亟待完善，以實(shí)現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營管理的引導(dǎo)、衡量和促進(jìn)；
3.部門處室從未進(jìn)行過系統(tǒng)的績效考核管理；
4.董事長對于績效管理高度重視，要求公司基層單位以及部門處室全面啟動績效考核管理體系；
5.在此背景下，該交運(yùn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展處擬聘請一家咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助總公司完成績效管理制度設(shè)計、績效考核指標(biāo)提煉，以及績效考核方案的輔導(dǎo)實(shí)施。
（二）主要內(nèi)容：
1.公司機(jī)關(guān)處室組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化；
2.基層單位績效考核指標(biāo)設(shè)計；
3.機(jī)關(guān)處室績效考核指標(biāo)設(shè)計；
4.基層單位績效考核管理辦法的制定；
5.機(jī)關(guān)處室績效考核管理辦法的制定；
6.公司整體績效考核實(shí)施的指導(dǎo)與推進(jìn)。
（三）解決思路：
1.通過平衡計分卡的績效管理模式，為各基層單位設(shè)計基于財務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四種類型的績效考核指標(biāo)，解決原有考核單一指向財務(wù)指標(biāo)問題；
2.通過KPI的績效管理模式，為各部門處室設(shè)計基于部門職責(zé)以及公司重點(diǎn)工作任務(wù)的績效考核指標(biāo)，解決原有機(jī)關(guān)考核缺失的問題；
3.創(chuàng)新點(diǎn)：通過對不同行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的研究為基層單位制定各具特色的績效考核指標(biāo)，解決不同分、子公司的差異化問題。