（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
1.該集團(tuán)組 建于1983年，是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理的中央企業(yè)，是我國(guó)唯一在非金屬材料業(yè)擁有系列核心技術(shù)和完整創(chuàng)新體系的，集科研、設(shè)計(jì)、制造、 工程建設(shè)、國(guó)際貿(mào)易于一體的創(chuàng)新型、國(guó)際型、價(jià)值型企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)為國(guó)務(wù)院首批56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，在國(guó)家計(jì)劃內(nèi)實(shí)行單列，連續(xù)多年位居中國(guó)企 業(yè)500強(qiáng)。
2.該集團(tuán)現(xiàn)有直屬單位及控股公司69家（其中1家H股和6家A股上市公司，國(guó)家級(jí)科研設(shè)計(jì)院所13家），分布在全國(guó)各地，在美國(guó)、歐洲、日本、中東和非洲等 60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。擁有1個(gè)國(guó)家級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，2個(gè)聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署資助的發(fā)展中心，5個(gè)國(guó)家級(jí)工程研究中心，8個(gè)國(guó)家級(jí)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn) 中心，9個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)，13個(gè)國(guó)家級(jí)科研設(shè)計(jì)院所等近40家科研機(jī)構(gòu)。研發(fā)出的先進(jìn)技術(shù)在信息工程、宇航工程、新能源、生物工程、微電子、節(jié)能 減排等高新技術(shù)領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和尖端科學(xué)技術(shù)發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)。
3.節(jié)能公司是集團(tuán)旗下從事余熱、余壓利用的專(zhuān)業(yè)化公司，注冊(cè)資本3.27億元，是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的余熱發(fā)電全方位服務(wù)商。它致力于工業(yè)余熱、余壓的技術(shù)開(kāi)發(fā)、綜合利用和產(chǎn)業(yè)化，擁有該領(lǐng)域及相關(guān)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營(yíng)以及對(duì)外工程總承包等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，主要從事余熱發(fā)電項(xiàng) 目的投資、技術(shù)開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)集成、工程設(shè)計(jì)、咨詢(xún)及工程總承包，提供清潔發(fā)展機(jī)制項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)方案及技術(shù)咨詢(xún)。其余熱發(fā)電業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中位居前 列，已為國(guó)內(nèi)200多條水泥窯配套了低溫余熱發(fā)電系統(tǒng)，并在鋼鐵、化工、冶金等行業(yè)的余熱利用方面取得很大成功。目前，節(jié)能減排系列技術(shù)裝備已開(kāi)始大規(guī)模 出口海外。
4.作為一家在節(jié)能減排領(lǐng)域的全方位服務(wù)商，該公司節(jié)能遵循“匯聚能量、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)能減排、造福人類(lèi)”的企業(yè)宗旨，秉承“誠(chéng)信為本、品質(zhì)卓越、持續(xù)創(chuàng)新、合 作共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，持續(xù)服務(wù)于世界節(jié)能減排領(lǐng)域。愿與各行業(yè)的從業(yè)者真誠(chéng)合作，在實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和環(huán)境效益的基礎(chǔ)上，努力追求節(jié)能減排資本投入的效益最大化。
（二）診斷問(wèn)題
1.績(jī)效管理體系高度不夠，具體表現(xiàn)為績(jī)效考評(píng)沒(méi)有很好的承接公司的戰(zhàn)略，缺乏總覽全局的高度；
2.績(jī)效管理體系深度不夠，具體表現(xiàn)為缺乏員工個(gè)人績(jī)效考核，獎(jiǎng)金分配缺乏依據(jù)；
3.由于缺乏項(xiàng)目管理部門(mén)，造成工程項(xiàng)目管理指標(biāo)（如成本、質(zhì)量、進(jìn)度等）無(wú)法劃清責(zé)任，部門(mén)之間扯皮的比較多，最后造成考核流于形式，沒(méi)有發(fā)揮激勵(lì)作用，績(jī)效責(zé)任書(shū)遲遲難以簽訂。
（三）解決方案
1.根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，我們把績(jī)效考核分為兩個(gè)層次，分別是部門(mén)級(jí)考核、員工級(jí)考核；
2.基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，直到分解到每個(gè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任，抽象為績(jī)效考核指標(biāo)；
3.重新制定績(jī)效考核管理制度，做到有法可依；
4.制度和指標(biāo)庫(kù)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，考慮客戶(hù)業(yè)務(wù)流程不清晰以及缺乏項(xiàng)目管理部的特點(diǎn)，不僅幫助梳理業(yè)務(wù)流程，而且還提出了組織優(yōu)化建議。