（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
該公司是一家具有較強(qiáng)資本實(shí)力和運(yùn)營(yíng)能力的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部注冊(cè)于四川省成都市高新區(qū)，注冊(cè)資本人民幣10億元。集團(tuán)一直致力于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工程建設(shè)、水電開(kāi)發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開(kāi)發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。
截止2014年1月，集團(tuán)總?cè)藬?shù)為299人，其中，集團(tuán)總部72人。
（二）項(xiàng)目需求
1.管控模式設(shè)計(jì)
根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃制定管控模式，提高內(nèi)部管理效率及各類(lèi)資源利用效率等。即通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步改善，以及集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊所屬分、子公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，以及集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊所屬分、子公司的集權(quán)和分權(quán)的有效布局，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有效管控，從而明確好各業(yè)務(wù)板塊的責(zé)權(quán)體系，平衡好集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)板塊所屬分、子公司的利益分配和財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，解決因管理問(wèn)題所帶來(lái)的效率損失問(wèn)題和因資源利用效率低下而帶來(lái)的成本增加問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式進(jìn)一步現(xiàn)代化、規(guī)范化。
2.組織體系設(shè)計(jì)
借鑒國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)組織架構(gòu)，按照以業(yè)務(wù)發(fā)展為中心的原則，在進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)上，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行模式，完善組織結(jié)構(gòu)，形成職能完善、分工明確、流程暢通、保障有力的運(yùn)行架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各下屬分、子公司的協(xié)同配合，共同促進(jìn)集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.制度與流程體系設(shè)計(jì)
根據(jù)新建立的組織架構(gòu)和部門(mén)功能定位，按照集團(tuán)管控模式的要求設(shè)計(jì)出主要業(yè)務(wù)流程體系框架，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、科學(xué)化。
4.人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系設(shè)計(jì)
根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和新的組織架構(gòu)情況，導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理理念和方法，在第二階段崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并建立科學(xué)合理、實(shí)用有效的崗位管理體系、招聘與配置管理體系，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理體系，績(jī)效管理體系，薪酬與福利管理體系以及職業(yè)生涯管理與人員異動(dòng)管理體系，建立和完善先進(jìn)的人力資源規(guī)范化管理基礎(chǔ)框架和持續(xù)改善機(jī)制。
（三）解決方案
1.第一階段，首先，對(duì)集團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行綜合調(diào)研，其中包括對(duì)標(biāo)桿企業(yè)管理模式的探索和研究，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)有戰(zhàn)略資料；以WORKSHOP的方式，對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行解讀，作為管控與人力資源體系設(shè)計(jì)的基本前提；根據(jù)管控模式確定表的八個(gè)維度，對(duì)集團(tuán)的管控模式進(jìn)行量化評(píng)分，據(jù)此確定集團(tuán)針對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控模式，并據(jù)此細(xì)化針對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控目標(biāo)與管控要點(diǎn)。
2.第二階段，開(kāi)展組織功能分析，對(duì)各級(jí)組織的職能進(jìn)行梳理，在此基礎(chǔ)上，提出組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化建議，并落實(shí)為具體的組織設(shè)置、職位設(shè)置建議；基于管控模式、管控要點(diǎn)、管控目標(biāo)，形成集團(tuán)的核決權(quán)限分配體系。
3.第三階段，結(jié)合管控模式，設(shè)計(jì)集團(tuán)的制度與流程框架，據(jù)此實(shí)現(xiàn)對(duì)管控要點(diǎn)的全面覆蓋。
4.第四階段，對(duì)于三個(gè)代表性分子公司的組織架構(gòu)、權(quán)限管理、制度流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和完善。
5.第五階段，進(jìn)行工作分析培訓(xùn)，組織開(kāi)展《職位說(shuō)明書(shū)》編制、評(píng)審與修改；采用國(guó)際通用的崗位評(píng)估方法，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，建立集團(tuán)、各子公司職位職級(jí)體系，繪制職級(jí)地圖；設(shè)計(jì)薪酬福利框架，制定公司各職位序列的薪酬策略、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)；結(jié)合員工能力、資歷、現(xiàn)有薪酬水平等多種因素，設(shè)計(jì)個(gè)人薪酬套改評(píng)定辦法，進(jìn)行薪酬模擬與測(cè)算，編制薪酬體系的管理機(jī)制，包括制度、辦法、流程文件等；基于公司戰(zhàn)略，建立中高層戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)體系，基于梳理優(yōu)化后的崗位職責(zé)以及各部門(mén)的工作重點(diǎn)，進(jìn)行崗位考核指標(biāo)提煉，形成崗位KPI考核體系；建立分層分類(lèi)的績(jī)效管理細(xì)則。
6.第六階段，建立崗位序列，將全部崗位納入序列，編制《崗位序列對(duì)應(yīng)表》；開(kāi)發(fā)不同崗位的能力素質(zhì)模型，以此為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)集團(tuán)公司人才測(cè)評(píng)體系；根據(jù)行業(yè)最佳實(shí)踐，設(shè)計(jì)集團(tuán)招聘錄用體系；結(jié)合管理要求及人才測(cè)評(píng)現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)集團(tuán)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，包括培訓(xùn)課程體系，講師體系和運(yùn)行體系；基于崗位序列，建立員工職業(yè)發(fā)展通道與職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系；對(duì)于骨干員工，建立“員工職業(yè)規(guī)劃與培養(yǎng)體系”。