（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
        該公司是經(jīng)國務(wù)院經(jīng)貿(mào)辦批準(zhǔn)于1992 年12月正式成立，1999年7月進(jìn)入中國某建設(shè)集團(tuán)公司，成為其全資子公司。
公司具有建設(shè)部頒發(fā)的房屋建筑、機(jī)電安裝、公路工程總承包壹級(jí)資質(zhì)，環(huán)保、核工程、地基與基礎(chǔ)等專業(yè)施工壹級(jí)資質(zhì)，以及市政公用工程總承包叁級(jí)資質(zhì)，可承擔(dān)各類工業(yè)與民用建設(shè)工程的建造施工。
       公司下設(shè)多個(gè)分公司，在全國各地以及境外多個(gè)國家承建了各類建設(shè)工程。先后完成了巴基斯坦恰希瑪核電站和秦山二期核電站等施工總承包任務(wù)及各類工業(yè)與民用建設(shè)工程，榮獲國務(wù)院頒發(fā)的“國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)”。
       公司通過了ISO9000質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，取得了高新技術(shù)企業(yè)資格證書。
經(jīng)過多年發(fā)展，公司現(xiàn)已成為我國核工程、國防工程、以及各類工業(yè)與民用建設(shè)工程領(lǐng)域里一支重要骨干力量。
（二）診斷問題
1.組織與崗位管理

• 總部部門設(shè)置與功能定位不清晰，總部關(guān)鍵職能弱化或缺失；
• 總部部門職責(zé)邊界尚存在交叉與不清晰；
• 下屬分支機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目部）組織部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化程度不高；
• 新調(diào)整的組織機(jī)構(gòu)在關(guān)鍵部門或分支機(jī)構(gòu)定位尚存在問題；
• 新調(diào)整機(jī)構(gòu)后，各項(xiàng)職能對(duì)接尚處于過度階段；
• 崗位序列及層級(jí)劃分尚未進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)；
• 崗位名稱、崗位說明書不規(guī)范；
• 崗位編制確定標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不明確。

2.薪酬激勵(lì)管理

• 薪酬策略和導(dǎo)向需要進(jìn)一步明確；
• 總部和一線崗位薪酬差距不合理；
• 不同性質(zhì)的同級(jí)崗位薪酬差異不明顯；
• 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬要素設(shè)計(jì)需進(jìn)一步優(yōu)化；
• 分支機(jī)構(gòu)薪酬體系需進(jìn)一步規(guī)范化；
• 薪酬地區(qū)差異不明顯；
• 由于崗位職級(jí)體系不清晰，導(dǎo)致薪點(diǎn)制薪酬模式未得到全面、有效貫徹；
• 薪酬增長(zhǎng)和調(diào)節(jié)機(jī)制有待完善。

3.績(jī)效管理

• 績(jī)效管理里面不到位；
• 績(jī)效管理程序系統(tǒng)須進(jìn)一步健全；
• 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序不合理；
• 考核指標(biāo)體系有待完善，績(jī)效量化程度和客觀性須進(jìn)一步提高；
• 下屬機(jī)構(gòu)及項(xiàng)目部考核方式須進(jìn)一步優(yōu)化；
• 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理；
• 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用未能有效執(zhí)行，考核的正向激勵(lì)作用不足。

4.人才培養(yǎng)與發(fā)展

• 關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)管理和一線現(xiàn)場(chǎng)管理人員數(shù)量、質(zhì)量結(jié)構(gòu)不佳；
• 目前人員能力結(jié)構(gòu)造成關(guān)鍵職能承接不足；
• 崗位任職資格缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)通道尚待建設(shè)與完善；
• 現(xiàn)有人才盤點(diǎn)和人才庫的建立需要加強(qiáng)；
• 跨區(qū)域人才流動(dòng)和調(diào)配機(jī)制須進(jìn)一步打通；
• 尚未建立清晰系統(tǒng)的人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制；
• 培養(yǎng)、培訓(xùn)體系的針對(duì)性和有效性不足

（三）解決方案
      1. 針對(duì)目前存在的崗位重疊，職責(zé)不清等問題，重新梳理公司崗位，并形成崗位說明書與部門職責(zé)說明書；
      2. 通過確定組織優(yōu)化的關(guān)鍵問題，設(shè)計(jì)組織優(yōu)化方案并組織客戶落實(shí)；
      3. 通過對(duì)“十二五”公司人才工作的回顧與“十三五”人才工程影響因素的分析確定人才工程建設(shè)思路與目標(biāo)；
      4. 建立以崗位價(jià)值、工作績(jī)效、個(gè)人能力為依據(jù)，并符合市場(chǎng)水平的薪酬體系；
      5. 設(shè)計(jì)了以KPI考核為核心的績(jī)效考評(píng)體系，并給予培訓(xùn)指導(dǎo)。