文章摘要：伴隨著國企改革相關(guān)政策的逐步出臺，國企市場化重組、企業(yè)并購、集團化、混合所有制等熱詞不斷涌現(xiàn)，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目的的新一輪國企改革已全面鋪開。圍繞著法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母子公司體制的形成，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架已經(jīng)完成，在競爭日益激烈的今天，集團化運作已經(jīng)成為許多企業(yè)的必然選擇。但由于歷史原因，企業(yè)集團化給企業(yè)帶來的不僅僅是資源共享、成本減低、優(yōu)勢互補等核心競爭優(yōu)勢，也帶來了如何建立有效的集團化管控模式、如何使集團總體效益最大化等亟待解決的相關(guān)課題。為此漢哲管理咨詢圍繞這一話題開展了一系列專項研究，本文即從集團化人力資源管控模式入手，圍繞三種主要集團化管控模式，對相應(yīng)的集團人力資源管理模式進行探討。

1981年，履新GE總裁的杰克.韋爾奇，一上任就去拜訪了管理學(xué)家彼得?德魯克，他的第一個問題就是：我該怎么控制GE下面的上千家公司？

在競爭日益激烈的今天，集團化運作已經(jīng)成為許多企業(yè)必然的選擇，它不僅可以給企業(yè)帶來資源共享、成本降低、優(yōu)勢互補、實現(xiàn)規(guī)模效益的好處，而且可以提高企業(yè)整體創(chuàng)新能力、提升企業(yè)整體形象、增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。然而，科學(xué)高效的集團化運作體系，也必須通過科學(xué)的管控模式的選擇方能得以實現(xiàn)。

我們知道，集團管控一般分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和操作管控三種模式。在財務(wù)管控模式下，集團總部主要以財務(wù)指標對下屬公司進行管理和考核，總部沒有實質(zhì)業(yè)務(wù)管理部門，總部的管理目標主要是投資回報率和控制投資業(yè)務(wù)組合，主要涉及財務(wù)及風(fēng)險控制、重大法律事項和企業(yè)并購等，例如和記黃埔、中信泰富等；在戰(zhàn)略管控模式下，集團總部主要以戰(zhàn)略規(guī)劃來進行管理和考核，總部通常設(shè)具體業(yè)務(wù)部門來控制下屬業(yè)務(wù)組合，但一般不設(shè)具體業(yè)務(wù)操作職能，集團管控的主要目標是實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、實施與協(xié)調(diào)，掌握下屬業(yè)務(wù)中重要的人、財、物、信息等，以增強集團化的協(xié)同效應(yīng)，例如三星、ABB公司等；而在操作管控模式下，集團總部通過其具體的業(yè)務(wù)部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，要求統(tǒng)一各子公司的經(jīng)營行為，總部需要對下屬業(yè)務(wù)的整體價值鏈環(huán)節(jié)進行控制，涉及財務(wù)、銷售、技術(shù)、制造、信息、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如西門子、保潔公司等。雖然在理論上劃分了三種主要的集團管控模式，然而在實際運作中，由于內(nèi)外環(huán)境因素及企業(yè)自身資源等原因，三種管控模式往往不是純粹地單一出現(xiàn)的，而是以有所側(cè)重的混合形式體現(xiàn)，而且所采用的管控程度也不盡相同。限于篇幅本文暫不探討這方面內(nèi)容。

參照以上三種集團管控模式，從人力資源職能這一條管控線來看，根據(jù)集團總部與下屬公司之間的業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)程度，我們可將集團化的人力資源管理分為四種主要模式，依照管控內(nèi)容由少到多分為松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)性和全面管理型，具體說明如下：

1、在松散型管理模式下，總部對下屬業(yè)務(wù)單元基本上沒有人力資源管控，下屬業(yè)務(wù)可以自主決定并實施人力資源管理策略，制定重大人力資源政策，會更貼近下屬業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營現(xiàn)狀和需求。但由于下屬公司過于自主，容易導(dǎo)致集團總部在人力資源管理方面的失控，會在一定程度上阻礙人力資源在集團內(nèi)部的共享、調(diào)配與發(fā)展。

2、在政策指導(dǎo)型模式下，總部對下屬業(yè)務(wù)單元進行人力資源政策的指導(dǎo)，下屬業(yè)務(wù)在總部統(tǒng)一政策規(guī)定下進行各自的管理操作，便于集團統(tǒng)一人力資源政策和集團內(nèi)部的人才流動，但同時要求集團清晰界定總部和下屬業(yè)務(wù)之間的權(quán)責(zé)劃分，否則會較大程度降低人力資源管理效率，甚至出現(xiàn)管理真空。

3、在操作指導(dǎo)型模式下，總部不僅對下屬業(yè)務(wù)單元進行人力資源政策的指導(dǎo)，并在具體操作層面也給予指示，總部在人力資源政策及具體操作上較為統(tǒng)一，這就對集團總部人力資源部門提出很高的要求，即總部既要有政策研究、體系建設(shè)的能力，又要具備有效指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)具體操作的能力，而且在具體操作過程中，還要設(shè)法預(yù)防下屬業(yè)務(wù)人力資源部門的消極懈怠與不配合。

4、在全面管理型模式下，總部在人力資源管理各領(lǐng)域?qū)ο聦贅I(yè)務(wù)進行直接的管理，下屬業(yè)務(wù)要在總部的指導(dǎo)下才能具體執(zhí)行。在此模式下，雖然集團人力資源政策和具體操作都保持了高度一致，但限于能力和資源，總部幾乎難以全面兼顧不同下屬業(yè)務(wù)單元的各自特點，管理有可能缺乏針對性。

人力資源管控模式的選擇看似繁復(fù)，但深入研究，我們 發(fā)現(xiàn)其中也存在著一定的必然規(guī)律可循。不同的集團管控模式，決定了集團總部人力資源的角色定位，也由此確定了集團人力資源部應(yīng)承接的功能和對下屬公司的人力資源管控模式。為進一步說明，下面以某集團為例，對在戰(zhàn)略管控模式下集團人力資源職能的角色定位和具體內(nèi)涵進行更深入的剖析：

該集團是國內(nèi)較大型的知名企業(yè)集團，早期因其業(yè)務(wù)特點，較多采取了操作管控型的管理模式，而隨著集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展和新業(yè)務(wù)的陸續(xù)并購，其規(guī)模不斷擴大，集團總部的有限資源已不足以支撐對多元化業(yè)務(wù)的操作型管理，因此，戰(zhàn)略型管控模式應(yīng)運而生，集團人力資源管理也就隨之而升級。由于在戰(zhàn)略管控模式下，該集團總部需要戰(zhàn)略性地管控人、財、物、信息等重要資源，因此，作為總部核心職能之一的人力資源管理，有了三大角色定位：

1、政策中心，通過制定統(tǒng)一的人力資源政策并保障其順利實施；
2、管理中心，總部人力資源部門需要建立完善的、基于集團人力資源規(guī)劃的人力資源管理體系，在選、育、用、考、留等領(lǐng)域?qū)ο聦贅I(yè)務(wù)進行監(jiān)督管控；
3、服務(wù)中心，為下屬業(yè)務(wù)板塊、各子公司的員工提供專業(yè)的人力資源管理及共享服務(wù)，如統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一新員工培訓(xùn)、統(tǒng)一的call-center中心，以實現(xiàn)全集團范圍內(nèi)的人力資源關(guān)鍵信息共享，最大化降低管理成本。

為了支撐以上三種角色定位，該集團總部的人力資源管理涵蓋了以下主要職能：

1、制定集團人力資源戰(zhàn)略，并審定下屬業(yè)務(wù)板塊的人力資源策略，以確保整個集團人力資源管理方向的一致性；
2、建立集團化的人力資源管理體系，實現(xiàn)可復(fù)制的人力資源管理模式，為集團并購整合新業(yè)務(wù)做好準備；
3、制定集團人力資源規(guī)劃，并審定下屬業(yè)務(wù)單元的人力資源規(guī)劃，為選、育、用、考、留進行定性、定量的指導(dǎo)；
4、集團戰(zhàn)略性人才的招聘、培育和調(diào)配，主要針對業(yè)務(wù)單元中經(jīng)理級以上核心人才的管理；
5、研究設(shè)計集團化的員工職業(yè)發(fā)展路徑，并建立員工培訓(xùn)課程體系；
6、建立集團化的人力資源服務(wù)平臺，為下屬業(yè)務(wù)板塊提供人力資源專業(yè)服務(wù)，實現(xiàn)資源共享，最大化降低集團人力資源管理成本。

綜上所述，集團化的人力資源管理是大多數(shù)多元化企業(yè)集團快速發(fā)展過程中的選擇。然而，何時、何地以何種方式來將人力資源管理“集團化”卻要依據(jù)不同企業(yè)集團的內(nèi)、外環(huán)境和發(fā)展成熟度而定。誠然，不論是集團管控模式還是人力資源的集團化管理，都仍然還有深入發(fā)展和進一步討論的很大空間，然而作為一個聯(lián)合艦隊的主體，毋庸置疑的是，企業(yè)集團總部必須考慮如何最大化地發(fā)揮自身功效，即考慮從過去的“單純管控者”角色向“價值提供者”角色升級轉(zhuǎn)型。而集團化的人力資源管理，在平衡效率與成本之間關(guān)系的前提下，其存在的基本價值則必然是：集團總部人力資源的總體運作成本應(yīng)該低于集團總部人力資源所創(chuàng)造的總體價值；或者說，最終取得了整體效益大于部分相加之和的系統(tǒng)效益。