【案例背景】

K集團(tuán)是一家涵蓋客車、工程機(jī)械、汽車零部件、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)，集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的，跨區(qū)域、多元化、高科技、國(guó)際化的大型企業(yè)集團(tuán)。2010年，漢哲受邀為K集團(tuán)開展人力資源組織形態(tài)的專項(xiàng)審計(jì)。

【評(píng)審導(dǎo)向】

在審計(jì)的過(guò)程中，漢哲與K集團(tuán)高層所達(dá)成的共識(shí)是：企業(yè)的人力資源管理正在發(fā)生巨大的變革。

在這樣的背景下，K集團(tuán)希望：人力資源成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，逐漸從事務(wù)性工作中脫離出來(lái)，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴、人力資源的技術(shù)專家，更多地思考人力資源戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。這種轉(zhuǎn)變應(yīng)包含以下四點(diǎn)：

? 1、人力資源管理工作重心由事務(wù)性工作轉(zhuǎn)向開發(fā)性工作；
? 2、戰(zhàn)略層面的工作在人力資源中的比重逐步加大；
? 3、人力資源對(duì)組織的附加價(jià)值和影響力逐步提高；
? 4、必須依托信息系統(tǒng)等管理工具的應(yīng)用。

【審計(jì)結(jié)論】

一、層次結(jié)構(gòu)方面，K集團(tuán)正在進(jìn)行的人力資源管理改革，將企業(yè)的人力資源體系分為總部、體系、車間三個(gè)層級(jí)，在業(yè)務(wù)職能的劃分上，通過(guò)《授權(quán)手冊(cè)》賦予不同層級(jí)的人力資源管理者以不同的責(zé)任，權(quán)限。對(duì)于一個(gè)三萬(wàn)多人的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的從集權(quán)到分權(quán)的三級(jí)架構(gòu)，總體上符合HR管理轉(zhuǎn)型的需要，但實(shí)際運(yùn)作中，還存在著基層人力資源管理者能力素質(zhì)缺乏，總部人力資源管理者專業(yè)能力不足等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

二、職能結(jié)構(gòu)方面，一級(jí)人力資源的組織功能還不完善，核心人才、人力資源信息化管理等職能還有缺失。經(jīng)過(guò)對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)、內(nèi)部研究等方式，漢哲為K集團(tuán)人力資源總部提出了如下職能定位與組織架構(gòu)：

在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖中，保留了K集團(tuán)人力資源管理的三級(jí)架構(gòu)，明確了總部人力資源作為共享服務(wù)平臺(tái)、策略管理平臺(tái)、HR專家體系的三大目標(biāo)。

1、共享服務(wù)平臺(tái)：為HRP提供支持，專注于服務(wù)。增加了HR信息化和企業(yè)大學(xué)兩項(xiàng)職能；基礎(chǔ)管理包括崗位、績(jī)效、薪酬、招聘等職能的執(zhí)行工作；員工關(guān)系從原先的二級(jí)職能變成現(xiàn)在的三級(jí)職能，專注于為員工提供服務(wù)。

2、策略管理平臺(tái)：為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供支持，專注于策略制定與研究。強(qiáng)化了人才管理的職能，在原先的組織結(jié)構(gòu)中，關(guān)于核心人才的管理，人力資源部?jī)H在政策規(guī)劃組里設(shè)置了一個(gè)干部管理員的崗位和編制，這一現(xiàn)狀導(dǎo)致該項(xiàng)職能難以在公司層面得到強(qiáng)化，轉(zhuǎn)型后，人才管理作為一個(gè)獨(dú)立的三級(jí)職能得到強(qiáng)化。

3、HR專家體系作為一個(gè)虛擬組織，以項(xiàng)目和咨詢的方式提供服務(wù)。這些咨詢服務(wù)包括：基礎(chǔ)管理、培訓(xùn)管理、運(yùn)營(yíng)管理、信息化等方面。有了這樣一個(gè)虛擬組織的支持，各體系的HRP才能更好的為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。