一、 客戶(hù)介紹
該公司是中國(guó)最大的跨區(qū)域綜合能源供應(yīng)及服務(wù)企業(yè)之一,在香港聯(lián)交所主板上市。通過(guò)多年的發(fā)展，公司成功構(gòu)建了以管道天然氣業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，液化石油氣、液化天然氣、車(chē)船燃?xì)?、丙烷微管網(wǎng)、氫能開(kāi)發(fā)利用、低碳綜合能源服務(wù)、能源互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、燃?xì)庠O(shè)備及廚房用具制造、網(wǎng)格電商并舉的全業(yè)態(tài)發(fā)展結(jié)構(gòu)。
截至2023年12月31日，公司員工總數(shù)超10萬(wàn)人，旗下公司超1700家，擁有660多個(gè)有專(zhuān)營(yíng)權(quán)的管道燃?xì)忭?xiàng)目，600多座天然氣汽車(chē)及船舶加氣站，110多個(gè)液化石油氣終端分銷(xiāo)項(xiàng)目、360多個(gè)建成運(yùn)營(yíng)的多能互補(bǔ)綜合能源供應(yīng)項(xiàng)目、1個(gè)煤層氣開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、32個(gè)天然氣長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目、4座液化石油氣碼頭，7座大型石化倉(cāng)儲(chǔ)基地、1支海上運(yùn)輸船隊(duì)和多支陸上危運(yùn)車(chē)隊(duì)，燃?xì)夤芫W(wǎng)總長(zhǎng)58萬(wàn)公里，天然氣年銷(xiāo)售量超400億立方米，各類(lèi)管道燃?xì)夂推垦b液化石油氣用戶(hù)超過(guò)5300萬(wàn)戶(hù)，服務(wù)人口超過(guò)2億。
2021年11月起，公司聘請(qǐng)麥肯錫咨詢(xún)公司協(xié)助完成了公司管理變革方案的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)在“組織架構(gòu)和職能優(yōu)化、分級(jí)授權(quán)和決策流程優(yōu)化、考核激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化”方面。本次方案提出了“精簡(jiǎn)總部、做實(shí)區(qū)域公司和新業(yè)務(wù)集團(tuán)（一級(jí)組織）”的主張，在項(xiàng)目公司之上，有條件地增設(shè)了經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，以縮小管理幅度、加強(qiáng)管控力度，形成了事實(shí)上的四級(jí)管控；同時(shí)，通過(guò)“兩級(jí)閉環(huán)”的設(shè)計(jì)邏輯，實(shí)現(xiàn)了管理權(quán)限的層層釋放，實(shí)現(xiàn)了部分核心職責(zé)的下移和前移。目前，上述管理變革方案已設(shè)計(jì)完成，部分已推動(dòng)落地。
二、 項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題
為配合管理模式的調(diào)整，集團(tuán)總部管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對(duì)各級(jí)組織職能、管理?xiàng)l線、管控權(quán)限、崗位設(shè)置等進(jìn)行了初步梳理，在此基礎(chǔ)上，希望借助咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的力量，對(duì)管理體系再造之后的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，并協(xié)助推進(jìn)流程的落地實(shí)施。
三、 解決方案
（一）信息收集、流程診斷及框架搭建（含L0級(jí)流程搭建）
基于已經(jīng)完成的組織、權(quán)限與崗位優(yōu)化方案，結(jié)合公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的要求，面向各業(yè)務(wù)板塊、各部門(mén)、各層級(jí)開(kāi)展調(diào)研工作，形成流程診斷報(bào)告，并基于打通運(yùn)營(yíng)主線的指導(dǎo)思想，搭建公司級(jí)流程框架體系，以及梳理形成各業(yè)務(wù)的L0級(jí)流程總圖。在此基礎(chǔ)上，規(guī)范流程表現(xiàn)形式，發(fā)布流程標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)，對(duì)下一步的工作計(jì)劃做出更為精確和實(shí)際的安排。
（二）L1-L2級(jí)流程體系建設(shè)
組成四個(gè)工作小組，分別進(jìn)入各業(yè)務(wù)板塊及職能體系，協(xié)助天然氣卓越中心、其他業(yè)務(wù)單元、職能體系，分別搭建各自的L1-L2級(jí)流程框架?？蚣艿拇罱ㄗ愿髯詷I(yè)務(wù)的資料收集、業(yè)務(wù)模型搭建開(kāi)始，形成的L1-L2級(jí)流程要組織進(jìn)行評(píng)審，并基于全流程拉通的視角（類(lèi)似LTC）進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估，同時(shí)，要確保與已完成的組織管控、權(quán)限與崗位設(shè)計(jì)有效銜接，對(duì)于存在問(wèn)題的組織及崗位，應(yīng)提出優(yōu)化建議。
（三）L3級(jí)流程體系建設(shè)
結(jié)合L0-L2的建設(shè)成果，從使用便利性的角度，按照總部、區(qū)域、經(jīng)營(yíng)集團(tuán)、項(xiàng)目四個(gè)層次，把與本層級(jí)相關(guān)的流程進(jìn)行整理、歸集，分別搭建針對(duì)于各自層級(jí)的流程框架（L3/A, L3/B, L3/C, L3/D），進(jìn)行各層級(jí)流程的梳理、優(yōu)化與完善，在此過(guò)程中，將本級(jí)的規(guī)章制度、程序文件等納入體系，盡可能實(shí)現(xiàn)流程、制度、各體系文件（安全、質(zhì)量、內(nèi)控等）的一體化管理。
（四）流程管理能力建設(shè)（含燃?xì)釲4級(jí)流程建設(shè)輔導(dǎo)）
輔導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目公司完成L4級(jí)流程的梳理及一線崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的修編工作。將全部流程、制度納入《流程管理系統(tǒng)》，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化管理。編制《中燃流程管理手冊(cè)》，規(guī)范未來(lái)流程管理與優(yōu)化的過(guò)程。設(shè)立流程課堂，為集團(tuán)培養(yǎng)100名左右的專(zhuān)業(yè)流程管理人員，為今后的流程運(yùn)行管理與流程優(yōu)化做好準(zhǔn)備。
四、 實(shí)施效果
一個(gè)流程視角：項(xiàng)目實(shí)施之前，集團(tuán)本部30個(gè)部門(mén)，4塊業(yè)務(wù)，大家對(duì)業(yè)務(wù)的視角不同，通過(guò)流程體系搭建，為集團(tuán)展現(xiàn)了整體價(jià)值鏈條。
一套流程術(shù)語(yǔ)：集團(tuán)下屬工建集團(tuán)、客服中心都自主梳理過(guò)流程，但未實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的拉通，均在小范圍內(nèi)部開(kāi)展。未與其他部門(mén)、其他業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行銜接。同時(shí)大家對(duì)于流程的分級(jí)分類(lèi)定義不同，經(jīng)過(guò)此次項(xiàng)目，不同部門(mén)、不同業(yè)務(wù)板塊均有了同一套流程語(yǔ)言。
一套標(biāo)準(zhǔn)化文件：此次項(xiàng)目定義了什么是流程，流程文件包括哪些要素？流程圖包括哪些要素，在編制流程文件或修改流程文件時(shí)需要注意哪些事項(xiàng)？如何從總部管理和基層業(yè)務(wù)視角共同看到同一件事。
一只流程專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍：項(xiàng)目全周期為集團(tuán)開(kāi)展的工作坊、文件編制培訓(xùn)，加起來(lái)上百場(chǎng)。各部門(mén)、各業(yè)務(wù)模塊從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目結(jié)束，派出的流程對(duì)接人30余位，參與實(shí)際編制、實(shí)際溝通的人員200+。在此過(guò)程中，項(xiàng)目組反復(fù)培訓(xùn)、反復(fù)宣貫流程思維，促進(jìn)各部門(mén)、各業(yè)務(wù)部門(mén)打破部門(mén)墻思維、實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)思考問(wèn)題。中燃內(nèi)部員工對(duì)于后續(xù)流程文件的修訂、流程的優(yōu)化，均有了經(jīng)驗(yàn)和工具支撐。
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