一、 客戶介紹

1993年1月8日，質(zhì)量認證公司經(jīng)交通運輸部（1993）1號文件批準成立，是我國成立的首批六家管理體系認證機構之一，是國內(nèi)最早開展管理體系認證、綠色低碳、兩化融合評定、風電認證、無障礙環(huán)境認證等領域業(yè)務，并取得先發(fā)優(yōu)勢的第三方認證機構之一，是唯一獲取國際鐵路行業(yè)標準（IRIS）認證資格的中資機構，也是我國唯一獲得授權從事集裝箱法定檢驗業(yè)務的機構，2018年獲得高新技術企業(yè)認定。

歷經(jīng)三十年的發(fā)展公司已建立了覆蓋全國的服務網(wǎng)絡，下設三十家分公司，一個科研中心（技術中心），四個專業(yè)中心（產(chǎn)品檢測中心、培訓中心、風電業(yè)務中心、無障礙業(yè)務中心）和兩個全資子公司。擁有一支1600余人的專職技術人才隊伍，平均年齡40歲，具備各領域認證人員資格近4000人項，具備中高級以上職稱1000余人。 

二、 項目需求/主要問題

公司在2023年底、2024年初剛進行了比較大的組織架構變革，跟隨變革的是對部門職責和崗位、以及人員類別的調(diào)整，需要項目組針對新增的崗位給予薪酬方案的設計，并且原有的薪酬體系存在較多問題也需要進一步優(yōu)化。

（一） 組織架構變化及新增崗位及序列：

1.客戶在2023年底、2024年初進行了大的組織架構變革，業(yè)務部門前移，從以總部六大業(yè)務板塊部門垂直管理為主、三十家分公司橫向管理為輔，變革為“三十家分公司主戰(zhàn)、總部業(yè)務部門主建”的管理模式；并且把六大業(yè)務板塊（體系認證、安全、綠碳、產(chǎn)品檢驗、產(chǎn)品認證、集裝箱檢驗）合并為兩大業(yè)務部門（機構業(yè)務部、產(chǎn)品業(yè)務部），推動人員業(yè)務能力融合（一人多能）；試點成立了四個大區(qū)，管理部分分公司，為了會推廣大區(qū)建設

2.管理崗位做了精簡，分公司6個業(yè)務板塊總監(jiān)減少為2個業(yè)務部總監(jiān)+少量業(yè)務副總監(jiān)；總部六個業(yè)務條線崗位也做了精簡；新增了大區(qū)管理崗位

3.為提升核心競爭力，從業(yè)務類人員中獨立出技術研發(fā)人員，成立技術中心；

4.為保持規(guī)模持續(xù)增長，在分公司新增了專職的市場銷售團隊；

（二）原有薪酬體系存在問題

1.付薪理念問題

作為專業(yè)服務行業(yè)，對于員工的專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗依賴度很大，但目前缺乏與員工能力高低相匹配的薪酬設計；員工收入主要與所在部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤，缺乏體現(xiàn)員工個人崗位價值貢獻的薪酬設計

2. 薪酬差異問題

績效工資與上月度人均回款M值掛鉤，造成不同業(yè)務條線間人員薪酬收入差異較大，某些板塊業(yè)務人員月度收入波動過大，以及員工當月工作表現(xiàn)與當月收入情況差異大；分支機構遍布全國，目前沒有針對地區(qū)性收入水平差異化設計，會造成某些區(qū)域支付過高人工成本

3.調(diào)薪機制問題

沒有建立科學的調(diào)薪機制：老員工多年不能調(diào)整崗級，造成新入職人員薪資高于同等能力老員工的問題；沒有易崗易薪機制，造成員工調(diào)崗后崗級工資與工作職責不匹配問題

4. 激勵不足問題

員工月度績效工資對應的考核系數(shù)80%以上都在1-1.1之間，年終獎分配也缺少針對員工個人業(yè)績表現(xiàn)的關聯(lián)機制，導致薪酬中激勵部分員工間差異小，未充分發(fā)揮激勵效果

5. 激勵缺失問題

公司經(jīng)過高速發(fā)展階段后逐漸面臨部分業(yè)務領域較為激烈的同質(zhì)化競爭，技術研發(fā)的重要性日益凸顯，但目前未形成明確、合理的科研項目專項激勵機制；對于新成立專職市場銷售崗，目前也尚未形成有針對性的激勵機制。

三、 解決方案

本項目打破常規(guī)薪酬設計思路，全員一刀切采取寬帶薪酬，而是按人員類別進行了分類差異化設計。所以首先設計了統(tǒng)一的薪酬框架，在統(tǒng)一框架下分序列進行了專項薪酬方案設計。

（一）對客戶整個薪酬體系做了全面的變革，把經(jīng)營管理層和一般員工激勵理念做了明確和區(qū)別：

1. 經(jīng)營管理層（業(yè)務單元），考核和激勵跟經(jīng)營結果直接掛鉤；并著重強化要事先確定考核目標、明確收入標準，而不是等到年度結束才定規(guī)則。

2. 市場序列，強化每個人有明確的業(yè)績目標和收入標準，薪酬兌現(xiàn)跟業(yè)績完成情況做強關聯(lián)。

3. 其余員工，月度的收入不再與業(yè)務單元人均回款掛鉤，回歸到與員工的能力、崗位職責完成掛鉤；年終獎采取了4倍月薪的設計，弱化了年總收入概念，與所在業(yè)務單元經(jīng)濟效益做直接掛鉤。

（二）解決客戶實際管理問題，補充了新增科研序列、市場序列的薪酬方案設計，修正了因組織架構調(diào)整所帶了的經(jīng)營管理崗的定薪設計，針對人群最大的業(yè)務序列做了工作難度系數(shù)模型的設計。

（三）通過強調(diào)事先定薪酬標準的理念，幫助客戶樹立了年度工資預算的概念、以及輔導了預算過程管控方法；梳理了上級對公司每年工資總額管控與年度人員調(diào)薪預算的關系，保證了薪酬調(diào)整機制“錢”來源。

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