一、 客戶介紹

公司2023年從資管公司獨立，設(shè)有綜合辦公室、計劃財務(wù)部、營運部、市場銷售部4個部門。公司開展品牌建設(shè)，目前經(jīng)營酒店經(jīng)營中端、精品酒店共6家，多家酒店正在籌備中，即將開業(yè)。

二、 項目需求/主要問題

酒管公司2023年從資產(chǎn)管理有限公司獨立出來。為確保酒管公司獨立運作后的穩(wěn)定發(fā)展，需進一步明確組織架構(gòu)；

酒管本級薪酬體系目前沿用資管薪酬體系，以崗位價值為基礎(chǔ)，但崗位價值存在不合理之處；項目公司（酒店）薪酬標準沿用2021年，薪酬表崗位不全、標準為更新；。

在此背景下，酒管公司擬聘請一家管理咨詢機構(gòu)，梳理組織架構(gòu)，設(shè)計能夠適應(yīng)市場變化和有效激勵員工的薪酬激勵模式。

經(jīng)診斷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)酒管公司存在以下問題：

（一）組織管理方面

1.組織架構(gòu)與職責(zé)上，酒管公司目前正處于獨立運營的初期階段，組織相關(guān)的基礎(chǔ)管理體系尚不完善，存在部門職責(zé)定位不清，部分職能缺失、重疊和錯配的情況；

2.崗位職責(zé)上，由于缺少系統(tǒng)、針對性的崗位梳理，缺少崗位職責(zé)說明書等指導(dǎo)性文件的參考，大約30%的員工對于自身的崗位職責(zé)是模糊不清的；

3.制度流程上，當(dāng)前公司在制度流程方面的基礎(chǔ)相對薄弱，尚未形成一套全面系統(tǒng)、標準化的制度流程體系；決策權(quán)過于集中，未能實現(xiàn)有效的分權(quán)與授權(quán)，進而容易影響公司整體的運營效率；

4.職級體系上，酒管本級職級僅分為專員、主管、經(jīng)理三級，劃分方式較為籠統(tǒng)，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展跨度過大，難以引導(dǎo)員工小步快跑成長，不利于構(gòu)建層層遞進的人才梯隊。

（二）薪酬管理方面

1.薪酬策略與薪酬對標上，分類來看，酒管本級員工層對目前的收入水平滿意度較低，主管層、中層滿意度尚可；項目公司店長、前臺銷售人員收入滿意度較低，其他崗位滿意度尚可；

2.薪酬標準上，項目公司定級工資標準未能及時更新，部分崗位薪酬與原有標準體系脫節(jié)；

3.薪酬結(jié)構(gòu)上，管理崗位薪酬穩(wěn)定性過高，浮動空間有限，限制了管理活力，不利于推動酒店創(chuàng)新與發(fā)展；

4.崗位價值上，酒管公司目前以崗位價值作為主要付薪依據(jù)，但崗位價值的合理性有待商榷。

（三）績效管理方面

1.績效指標上，酒管本級的部門考核、員工考核均以主觀打分為主，缺少客觀、量化的指標來區(qū)分績效表現(xiàn)的差異，導(dǎo)致了考核結(jié)果大鍋飯；

2.績效評價方式上，項目公司制定了相對量化的考核評分表，但部分加分項的導(dǎo)向失衡，未能充分體現(xiàn)指標重要性和優(yōu)先級，可能導(dǎo)致考核結(jié)果偏頗；同時，評價方式比較單一，主要依賴加減分法，未能與考核內(nèi)容靈活匹配；

3.績效程序上，酒管本級績效考核內(nèi)容以員工自下而上、自主提報為主，缺少公司層面的目標分解，績效計劃環(huán)節(jié)弱化；

4.績效結(jié)果應(yīng)用上，門店季度績效獎金包分配缺少依據(jù)，各店分配方式差異較大，合理性難以保障。

三、 解決方案

1. 通過研究公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、梳理標桿企業(yè)，優(yōu)化組織架構(gòu)與部門職責(zé)，編制崗位分工表；

2. 在酒管本級，對標市場明確薪酬策略，根據(jù)崗位價值區(qū)分A、B、C序列，結(jié)合職級搭建薪酬體系，優(yōu)化績效激勵方式；

3. 在項目公司，對標市場明確薪酬策略，優(yōu)化薪酬標準表，梳理計件/提成工資項。

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