一、 客戶介紹

集團(tuán)成立于2001年（各子公司創(chuàng)建于20世紀(jì)60年代中期），現(xiàn)有總資產(chǎn)超42億元，在冊職工4500余人，下轄十余家全資及參股子公司，2021年12月，集團(tuán)整體變更為股份公司。

集團(tuán)目前有兩家子公司正處于關(guān)鍵的整合與合并階段，這是一個(gè)涉及資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)重組以及管理體系升級(jí)等多方面工作的復(fù)雜過程。為確保整合合并工作的順利進(jìn)行，并最大化地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和資源共享，計(jì)劃聘請(qǐng)一家專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來提供全方位的指導(dǎo)和支持，從崗位體系、薪酬與激勵(lì)體系著手，進(jìn)行人力資源體系優(yōu)化。

二、 項(xiàng)目需求/主要問題

旗下兩家公司正在進(jìn)行全面的資源整合與重組，各單位過去按照不同的規(guī)則進(jìn)行薪酬管理，薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等皆存在差異，如何在薪酬改革中確保平穩(wěn)落地，需要統(tǒng)籌考慮。

（一）原各單位薪酬水平差距較大。

（二）原各單位薪酬結(jié)構(gòu)不一、計(jì)算方式差異較大。

（三）原各單位崗位的價(jià)值差異。

（四）福利待遇所涉及的類別與金額差異較大。

（五）薪酬總額差距較大。

（六）對(duì)于外部市場薪酬水平了解較少。

（七）薪酬橫縱向晉升空間較小，難以發(fā)揮較強(qiáng)的激勵(lì)作用。

（八）薪酬發(fā)放未與員工個(gè)人績效表現(xiàn)掛鉤，未能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。

三、 解決方案

本次項(xiàng)目的核心是需要在解決歷史問題的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一裝入新的薪酬體系，細(xì)化設(shè)計(jì)能夠體現(xiàn)價(jià)值分配導(dǎo)向和促進(jìn)員工發(fā)展的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)薪酬改革的公平性，確保薪酬平穩(wěn)落地。

薪酬體系整體設(shè)計(jì)思路為“為崗位付薪、為業(yè)績付薪、為能力付薪”。

（一）為崗位付薪

強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值差異。根據(jù)員工崗位分工、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的不同，對(duì)應(yīng)不同薪酬區(qū)間，以此體現(xiàn)薪酬分配的內(nèi)部公平。

（二）為業(yè)績付薪

強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果。薪酬支付以提高個(gè)人與組織的績效產(chǎn)出為目標(biāo)，通過將薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤，激勵(lì)員工追求更高的績效水平，從而持續(xù)激發(fā)員工活力。

（三）為能力付薪

強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力差異。根據(jù)員工所需要具備的能力來確定其薪酬水平，通過鼓勵(lì)員工不斷地學(xué)習(xí)和成長、提高自身能力以獲得更高的薪酬。

核心思路：根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果及薪酬數(shù)據(jù)回歸分析確定各薪級(jí)中位值，選取適當(dāng)檔差，設(shè)計(jì)薪級(jí)薪檔表。在此基礎(chǔ)上優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，進(jìn)行薪酬套改并制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整機(jī)制。

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