一、 客戶介紹

該公司為某新區(qū)管委會下屬國有控股公司，注冊資本30億元，成立于2015年9月，2019年正式實現(xiàn)集團化管理。公司的成立是新區(qū)“十三五”期間集聚和發(fā)展城市現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重大舉措，公司將圍繞新區(qū)打造國際化濱海名城，致力于加快完善新區(qū)城市功能配套，提升國際化品質(zhì)環(huán)境，助推產(chǎn)城人融合發(fā)展。

公司積極實施“一三六”發(fā)展戰(zhàn)略：“一”，即服務(wù)新區(qū)整體發(fā)展，助推建設(shè)國際化濱海名城；“三”，即三步走，爭取通過三個三年時間努力，把公司做大做強；“六”，即重點發(fā)展通用航空、旅游休閑、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、新能源、城市綜合配套和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)六大領(lǐng)域。

集團目前總部設(shè)有辦公室（法務(wù)部）、計劃財務(wù)部、投資發(fā)展部、審計監(jiān)察部、安全生產(chǎn)部、合約采購部、項目管理部、工程技術(shù)部、產(chǎn)業(yè)招商部9個部門，下設(shè)7家子公司。

隨著集團化發(fā)展和周邊市場的變化，現(xiàn)有的薪酬體系已不能滿足集團職能的轉(zhuǎn)型升級以及人員日益壯大的需要，其存在的不足逐漸突顯，包括薪酬體系寬幅較窄、薪酬激勵市場化程度不足、員工晉升通道單一等，這些問題制約著集團招人、留人和育人工作的開展。

在此背景下，集團擬聘請一家咨詢機構(gòu)，從崗位體系、薪酬與激勵體系著手，進行人力資源體系優(yōu)化。

二、 項目需求/主要問題

隨著集團化發(fā)展和周邊市場的變化，現(xiàn)有的薪酬體系已不能滿足集團職能的轉(zhuǎn)型升級以及人員日益壯大的需要，其存在的不足逐漸突顯，包括薪酬體系寬幅較窄、薪酬激勵市場化程度不足、員工晉升通道單一等，這些問題制約著集團招人、留人和育人工作的開展。

在此背景下，集團擬聘請一家咨詢機構(gòu)，從崗位體系、薪酬與激勵體系著手，進行人力資源體系優(yōu)化。

診斷階段，發(fā)現(xiàn)以下主要問題：

1.崗位職責(zé)上，公司的崗位設(shè)置和職責(zé)分工剛剛完成初步梳理，目前的工作職責(zé)多為按人分配，職責(zé)邊界不夠清晰，專業(yè)分工體現(xiàn)不足；

2.職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)上，公司已建立職級晉升機制，但由于尚未形成管理/技術(shù)雙向晉升通道(M/P)，員工晉升空間有一定限制；

3.職級標準上，目前雖已設(shè)計職級晉升要求，但標準仍不夠明確/剛性，且缺少對員工個人業(yè)績方面的要求，對員工行為的指引作用不足；

4.職級認證程序上，目前的員工職級晉升程序相對明確，但實際操作中一定程度上存在平均主義的現(xiàn)象，弱化了以能力為導(dǎo)向的晉升機制，影響了職級晉升的激勵導(dǎo)向。

5.薪酬模式上，公司薪酬目前采用等級工資制，由于缺少寬帶薪酬橫向薪檔的設(shè)置，難以滿足員工長期發(fā)展的需求；

6.薪酬策略與薪酬對標上，從問卷調(diào)研結(jié)果看，層級越向下的人員對當前個人收入水平滿意度越低；

7.調(diào)薪機制上，薪酬調(diào)整的唯一途徑是職級晉升，缺少通過多維度考量以及貼合科學(xué)付薪理念的調(diào)薪機制，對員工的引導(dǎo)和激勵作用不足；

8.績效結(jié)果應(yīng)用上，績效結(jié)果應(yīng)用方式相對單一，對于職級晉升、薪酬調(diào)整的影響不夠直接和明確，這導(dǎo)致員工難以感受到做好和做差的區(qū)別，從而難以起到激勵作用。

三、 解決方案

1. 區(qū)分管理、技術(shù)兩個序列，細化技術(shù)序列職級標準；

2. 市場對標，明確薪酬策略，編制薪酬方案、進行套改。

四、 實施效果

項目成果正在逐步應(yīng)用中，管委會通過后項目成果即全部應(yīng)用。

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