一、 客戶(hù)介紹

改革發(fā)展以來(lái)，集團(tuán)推進(jìn)直屬企業(yè)戰(zhàn)略布局調(diào)整和結(jié)構(gòu)重組優(yōu)化，以賦能型的職能總部為統(tǒng)領(lǐng)，構(gòu)建“資產(chǎn)管理導(dǎo)入+城市片區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)+產(chǎn)業(yè)投資集群+供排水運(yùn)營(yíng)+城市交通服務(wù)”五大板塊，創(chuàng)新融合發(fā)展。集團(tuán)強(qiáng)化組織建設(shè)，精簡(jiǎn)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)控人員編制，引入市場(chǎng)化機(jī)制，全面實(shí)行中層管理人員競(jìng)聘上崗和一般員工雙向選擇，人力資源活力進(jìn)一步迸發(fā)。改革發(fā)展成效斐然，發(fā)展態(tài)勢(shì)穩(wěn)中向好。目前實(shí)施的人力資源管理體系與子企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系不太適應(yīng)改革發(fā)展的需要，為進(jìn)一步健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、完善以管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制，夯實(shí)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)，現(xiàn)需確定一家咨詢(xún)單位提供相關(guān)咨詢(xún)服務(wù)。

二、 解決方案

1.優(yōu)化子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系。根據(jù)企業(yè)的功能定位，差異化設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，在科學(xué)評(píng)估的基礎(chǔ)上，按照市場(chǎng)原則客觀核定相應(yīng)指標(biāo)。

2.設(shè)計(jì)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬績(jī)效體系。打破子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員高水平“大鍋飯”的現(xiàn)狀。“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”堅(jiān)持目標(biāo)績(jī)效管理，全面建立契約關(guān)系，強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，真正實(shí)現(xiàn)“業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降”。

3.擬定董監(jiān)高管理辦法。規(guī)范集團(tuán)的對(duì)外投資行為，加強(qiáng)股權(quán)管理和子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的管理，強(qiáng)化公司治理效能，切實(shí)保障集團(tuán)公司作為法人股東的合法權(quán)益。

4.完善子企業(yè)工資總額決定機(jī)制。建立與勞動(dòng)力市場(chǎng)相適應(yīng)、與經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬能高能低。完善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、財(cái)務(wù)預(yù)算和職工工資總額預(yù)算“三位一體”的目標(biāo)管理體系。結(jié)合企業(yè)不同情況，探索更加靈活高效的管理方式，賦予企業(yè)更加充分的工資分配自主權(quán)。

5.建立員工職業(yè)生涯管理方案。開(kāi)發(fā)員工潛能，做好人才梯隊(duì)建設(shè)，塑造員工歸宿感，幫助員工完成自我定位，鼓勵(lì)員工將職業(yè)目標(biāo)同組織發(fā)展目標(biāo)緊密相聯(lián)。

6.完善集團(tuán)化職級(jí)管理體系。集團(tuán)及子公司已完成組織架構(gòu)重塑，各獨(dú)立單位的職級(jí)清晰，集團(tuán)與子公司之間的職級(jí)通道還未打通，集團(tuán)化職級(jí)管理體系還需進(jìn)一步完善。

三、 實(shí)施效果

客戶(hù)24年中剛剛簽完23年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，落地嚴(yán)重滯后。

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