最近幾年來，很多前衛(wèi)的企業(yè)、時尚的 HR 同行不斷在問我：老師，你聽說過 OKR 嗎？你用過 OKR 嗎？我們的企業(yè)能不能用 OKR? 你能幫我們建一套 OKR 體系嗎？
企業(yè)的需求，就是我們存在的價值、我們研究的方向，于是，自 2021 年下半年，漢哲管理研究院開始著手收集OKR 相關的信息，開始相關研究，包括：走訪已經在實施OKR 的企業(yè)，聽取企業(yè)人士的評價；研究、整理國內外有關于 OKR 的文獻資料，分析 OKR 產生的背景及其發(fā)展路徑；研究國內各位專家學者的著作，學習關于 OKR 落地的各種方法論；研究、試用支持 OKR 體系運行的數字化平臺……
在這些工作的基礎上，給大家奉獻這樣一本小冊子，希望能夠回答大家的四個問題：第一，OKR 是誰？第二，OKR 適用于何種組織環(huán)境？第三，實施 OKR 有哪些成功的經驗和案例？第四，如果決定導入 OKR，有哪些固定的路徑與模板可以快速上手。
同時，作為從事績效咨詢 20 余年，幫助企業(yè)導入過多種績效工具的我們，通過為期一年的研究，也對 OKR 有了更為全面、系統(tǒng)和深刻的認識。
（一）OKR 的產生，源于基于信任與雙向承諾的目標管理理論。
深入溯源會發(fā)現，OKR 的理論基礎其實是源于目標管理理論（MBO），這是一個非常經典的管理理論，1954 年，德魯克在其名著《管理的實踐》一書中將其定義為“目標管理和自我控制”。事實上，在我們前些年為企業(yè)開展的績效體系設計中，尤其在基層崗位的考核中，已經是采用了“MBO+KPI 指標辭典”的技術路線，所以，這個原理并不陌生，其核心是企業(yè)與員工之間的雙向承諾、公開透明的評價氛圍。但我們在實際應用中的局限在于，我們要將其作為績效考核手段，要出結果，要有差異，要與上層級的組織績效指標掛鉤、構成有效支撐。于是，這種方法的局限性就出現了-我們事實上只是用了個人承諾的形式，但沒有做到充分激發(fā)被考核對象的潛質。
真正把目標管理推向 OKR 的，是英特爾公司前總裁安迪·格魯夫。格魯夫的重大貢獻，就是把這套適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的原則應用到了“軟性職業(yè)”中，如技術創(chuàng)新、專業(yè)化管理、經理人等。作為企業(yè)的負責人，他有資源、也有能力營造出一種重視和強調產出、鼓勵個體積極向上的環(huán)境，從而避免了德魯克所謂的“活動陷阱”。
在執(zhí)掌英特爾期間，基于德魯克的管理思想，格魯夫創(chuàng)造性地提出和實踐了由四大核心動作構成的 OKR 體系，有力地推進了 OKR 的工具化和應用進程。
因此，對于 OKR 方法的起源，我們認為，理論的起源是目標管理理論，而令其工具化、實踐化并賦予其時代特征的，是安迪·格魯夫和英特爾的相對寬松的組織氛圍。
（二）OKR，是一種組織管理與激勵技術，而不是一套績效考核方法。
如果今天還有人認為，OKR 是一種績效考核手段，我只能說，按照這樣的思維定勢，你沒有可能把 OKR 用好。
眾所周知，績效考核是一種人員和生產效果的甄別工具，也是一種極為有效和關鍵的管理工具，與員工的收入、激勵、發(fā)展等都密切相關，在這樣的背景下，績效考核的工作會變得比較保守、謹慎和敏感，這是這一方法的定位所決定的。因此，績效考核方法，更強調科學性、客觀性、嚴謹性，所謂目標的挑戰(zhàn)性，我們通常的說法也是“跳一跳、夠得著”，換句話說，績效考核體系的設計理念是：一切盡在公司戰(zhàn)略、預算的有效掌控之下，不要有太多的“意外發(fā)生”。
而 OKR 的設計理念則完全相反，它鼓勵被評價者制訂挑戰(zhàn)性的目標，并為目標實現設計可行的路徑，通過定期的復盤不斷修正路徑，即使沒有達成目標，也不會有扣錢、責罰、批評，更不會直接與收入、年薪、股票等掛鉤。只有這樣的應用環(huán)境，才能讓大家毫無顧慮地
選擇高目標、挑戰(zhàn)高目標，并在其中享受成功的快樂。OKR 一旦變成了跟結果剛性兌付的考核手段，就一定會有保留、會有討價還價、會有打分焦慮，這些，恰恰不是 OKR 所期望看到的。
（三）OKR 的使用，有其獨特的應用環(huán)境，并非一套普適性的工具。
稍有管理經驗的人恐怕都會想，為什么 OKR 誕生在了微軟，而不是一個數萬人的鋼鐵廠、汽車制造廠，客觀而言，OKR 確實有其獨特的應用環(huán)境。
什么樣的組織不適用 OKR，我們不能武斷地做出結論，但以下組織形態(tài)可能更適合于這種方法的落地：首先，組織氛圍是相對寬松的，不是特別嚴格的科層制，管理層級之間相對模糊，質疑、探討、爭論等在組織內部是被接受的，且不會造成組織氛圍的傷害；其次，企業(yè)的基礎管理要素如職責、流程、標準、預算甚至KPI都具備，不會對OKR這一種方法給予不切實際的過高預期，期望它包治百病、包打一切；第三，組織處于快速變化的競爭環(huán)境之中，內在具備挑戰(zhàn)高目標的動力，也有相對包容的氛圍，能夠容忍失敗；第四，團隊主要成員的職業(yè)化程度較高，在團隊管理、組織氛圍營造、目標分解、落地執(zhí)行、人員激勵等方面的技術較為嫻熟。
對于明顯背離以上形態(tài)的組織來說，盲目導入 OKR 的結果，很大可能是方法的夭折或不了了之。
（四）OKR 方法，需要與現有的各類管理方法和技術有機融合，才能發(fā)揮最大價值。
對于一家企業(yè)來說，面向市場是要生存的，與競爭對手的爭奪也是非常殘酷的，在這樣的背景下，對于企業(yè)、特別是大型企業(yè)來說，一定是要有一套嚴格的紀律，支撐企業(yè)的高效率運轉。
高挑戰(zhàn)性，未必意味著最終結果、特別是階段性結果的高效率，為此，就需要有配套的管理工具和方法作為OKR方法的有力支援、側應或補充，舉個形象的例子：如果把 OKR 比作特戰(zhàn)隊的話，它一定需要偵查情報、空中輸送、武器火力等各方面隊伍的配合，才能完成突擊任務。同樣，OKR 方法發(fā)揮作用，也需要基礎管理手段的支撐，至少在績效分配方面，還要有配套的方法，例如：BSC+OKR，超利分享 +OKR，等等。
OKR，是一個熟悉又陌生的朋友，是我們管理方法大家庭中新的一員，客觀認識它的產生背景、理念優(yōu)勢以及應用局限，不捧、不踩，在充分評估的基礎上，結合組織的實際，有條件、有步驟、有規(guī)劃地導入和應用，就一定會對企業(yè)快速適應變化、激發(fā)團隊潛能、挑戰(zhàn)高目標、創(chuàng)造高價值，產生積極和有利的影響。

目錄：

第一章
OKR 的起源與發(fā)展
什么是 OKR  08
目標管理 -OKR 的理論起源  08
OKR 的四大核心動作  09
OKR 的發(fā)展與演進歷程 12
OKR 工具的應用價值  14

第二章
OKR 與其他績效工具的關系辨析
與 OKR 相關的其他績效工具  16
OKR 與上述績效工具的比較  18
重點比較：OKR 與 KPI  19

第三章
OKR 設計及應用
OKR 設計原則 24
OKR 系統(tǒng)設計  25
OKR 評價及運用  28

第四章
國內外企業(yè) OKR 實戰(zhàn)案例
Google   30
Facebook   36
Motorola    38
字節(jié)跳動    41
vivo  47
上海農商銀行  50
重慶聯通  53
旭輝地產  56
某新能源企業(yè)  60

第五章
OKR 實施難點與成功關鍵
OKR 實施難點與應對策略  66
OKR 成功實施的六大關鍵  71

第六章
OKR 咨詢方法論
組織適用性分析  74
OKR 項目開展技術路線  75
TMT 診斷  77
基于戰(zhàn)略解碼的 OKR 提煉、分解與校準  79
OKR 運行中的各種會議  82
全面認可體系建設  86
OKR 信息化工具  86

附錄
附錄 1 年度 OKR 工作規(guī)劃表 
附錄 2 OKR 工作計劃進度表 
附錄 3 OKR 工作計劃管理表 
附錄 4 OKR 工作計劃總結表 
附錄 5 部門 OKR 績效考核表 
附錄 6 個人 OKR 工作計劃表 
附錄 7 人事系統(tǒng) OKR 評分表