在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理作為常見的管理手段，是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的一環(huán)。然而各家企業(yè)績效管理的實(shí)施效果卻千差萬別，總會產(chǎn)生各式各樣的問題，讓績效管理難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，具有代表性的現(xiàn)象有：
• 員工的抵觸，認(rèn)為績效考核是一種“監(jiān)視”、“扣工資”的工具，難以從心底認(rèn)可績效目標(biāo)的價(jià)值與意義，甚至出現(xiàn)“為達(dá)目的不擇手段”的現(xiàn)象；
• 管理層的反感，日常工作已經(jīng)很繁重了，還要每個(gè)月填表、統(tǒng)計(jì)，增加工作負(fù)擔(dān)，還不見得有什么效果，最后成了應(yīng)付人力資源部的差事；
• 來自員工關(guān)系層面的矛盾，上級認(rèn)為認(rèn)真執(zhí)行會破壞與員工之間的“和諧”關(guān)系，會導(dǎo)致上下關(guān)系產(chǎn)生芥蒂。最后索性誰都不得罪，員工輪流“坐莊”，輪流墊底，互相掩護(hù)；
• 員工工作任務(wù)和公司經(jīng)營目標(biāo)的脫節(jié)，一年考核下來大部分人的績效都是不錯(cuò)的，至少是績效工資沒受影響，但公司的年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得很不理想。每個(gè)個(gè)體很“優(yōu)秀”，但是作為作為整體團(tuán)隊(duì)卻很“平庸”，這是不合理的。
• …………
常規(guī)的的績效管理方式死板、績效制度冰冷、績效程序形式化，無法解決新時(shí)期管理的需求，需要將績效管理敏捷化，以適應(yīng)企業(yè)在管理和發(fā)展過程中受到的挑戰(zhàn)。
那么，如何績效管理敏捷化轉(zhuǎn)變？ 我們可以從績效管理的各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。
1、制定考核計(jì)劃
通過戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)分解、職責(zé)劃分、協(xié)同事項(xiàng)、區(qū)分重點(diǎn)等方式，自上而下為員工制定考核指標(biāo)，以確保自下而上對公司戰(zhàn)略的支撐。這樣的做法沒有問題，但是要回答的問題是：
• 如果公司的經(jīng)營目標(biāo)或部門工作計(jì)劃調(diào)整了，考核計(jì)劃是否能夠做到及時(shí)跟進(jìn)調(diào)整？
• 考核計(jì)劃是滿足公司需求了，但是否獲得了員工的認(rèn)可？
• 所制定的考核目標(biāo)是否符合員工個(gè)人承擔(dān)工作意愿度的預(yù)期？
因此在績效管理敏捷化轉(zhuǎn)變過程中，有必要采取的措施是：
• 提倡目標(biāo)公開、透明的文化，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)驅(qū)動，讓員工更聚焦主要目標(biāo)，參與績效目標(biāo)的制定；
• 在績效目標(biāo)中，增加對員工成長方面的要求，讓員工意識到，達(dá)成績效目標(biāo)符合公司要求，也與個(gè)人成長緊密相關(guān)；
• 注重員工對績效目標(biāo)的主觀能動性，對員工所提出的績效目標(biāo)建議重視，并增加難度系數(shù)的評價(jià)，對各員工不同難度的績效目標(biāo)給予平衡。
2、過程跟蹤與管理
常規(guī)的管理方式是通過周/月例會，對日常工作情況進(jìn)行匯報(bào)和評價(jià)，對存在的工作問題和對未來階段性重點(diǎn)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)安排。
通過這種方式重點(diǎn)解決的是工作安排的問題，與員工績效目標(biāo)結(jié)合度不高，有時(shí)甚至與員工績效目標(biāo)存在沖突，不能確保上下目標(biāo)的一致性，也不會對員工績效目標(biāo)的達(dá)成起到促進(jìn)的作用，上級很著急，下屬很無助。
在績效管理敏捷換轉(zhuǎn)變的過程中，可以通過以下方式給予改善：
• 對于績效的過程跟蹤管理，可以以任何靈活的形式進(jìn)行，突出更短的周期和更高效的方式；
• 以溝通和協(xié)助為出發(fā)點(diǎn)，上級充當(dāng)導(dǎo)師、伙伴的角色，為下屬提供指導(dǎo)、助力和資源支持；
• 對于組織整體工作規(guī)劃的調(diào)整，要及時(shí)與下屬溝通調(diào)整績效目標(biāo)，保證目標(biāo)上下左右對齊，保持一致性。
3、績效結(jié)果評價(jià)
傳統(tǒng)的績效結(jié)果評價(jià)常常是在考核期末，上級根據(jù)下屬的工作結(jié)果，以打分的形式評價(jià)，對于無法量化的指標(biāo)，根據(jù)主觀要求和判斷標(biāo)準(zhǔn)，酌情打分評價(jià)，然后匯總得分、內(nèi)部排名、強(qiáng)制比例分布績效等級等。這種做法簡單易操作，但以績效管理的目的來看，需要思考的是：
• 以結(jié)果論英雄的評價(jià)導(dǎo)向，是否值得推崇，是否會將員工的其他重要的優(yōu)點(diǎn)掩蓋，比如在工作中散發(fā)的正能量、給予團(tuán)隊(duì)的協(xié)助、影響力、突破創(chuàng)新等？
• 如果只以上級判斷作為標(biāo)準(zhǔn)，是否存在有失偏頗的可能性？員工日常的工作表現(xiàn)，也許上級能夠看到的只是少量的部分。
• 績效得分、績效系數(shù)、績效等級能否完整代表員工在過往一個(gè)考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)？
事實(shí)上，績效結(jié)果評價(jià)環(huán)節(jié)是績效管理的關(guān)鍵一步，所有前期的工作，都在這個(gè)環(huán)節(jié)有了最終的定論，上下級都對此有非常高度重視程度，若未能合理、有效地制定評價(jià)結(jié)果，會深度影響上下級之間的信任程度、同事相互之間的友好互助關(guān)系、以及因?yàn)?ldquo;不公正的判罰”影響未來正確的工作導(dǎo)向。
沒有完美的流程和制度能夠解決所有突發(fā)的、個(gè)性的管理問題，因此在績效管理敏捷化轉(zhuǎn)變的時(shí)候，有必要適當(dāng)采取以下措施加以彌補(bǔ)：
• 評價(jià)人員豐富化，增加橫向員工之間的互評，并加以正確的價(jià)值引導(dǎo)，提升管理的民主化，提升員工對管理的參與感；
• 增加員工的間接價(jià)值評價(jià)，員工的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、創(chuàng)新性、對公司的隱性貢獻(xiàn)、與企業(yè)文化的切合度等都可以成為衡量員工是否優(yōu)秀的關(guān)鍵維度；
• 對員工的評價(jià)結(jié)果在常規(guī)的績效系數(shù)、績效結(jié)果評價(jià)的基礎(chǔ)上，上級有必要增加對下屬的個(gè)性化評價(jià)和指導(dǎo)，包括工作方式優(yōu)化、工作技能提升、關(guān)鍵扣分要素的復(fù)盤改進(jìn)、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃等方面，讓員工體會到來自上級的信任和關(guān)懷；
• 所有的針對工作結(jié)果的評價(jià)都是對事不對人，評價(jià)的目標(biāo)是為了更好的提升工作；
• 淡化績效排名和強(qiáng)制分布，消除因評級帶來的內(nèi)耗競爭；
• 取消“貼標(biāo)簽”，讓員工能夠聚焦業(yè)績達(dá)成和能力提升，愿意接受挑戰(zhàn)。
4、績效結(jié)果應(yīng)用
常規(guī)的操作是，每次月度/季度/年度績效考核結(jié)果都與各類獎(jiǎng)金的發(fā)放、評優(yōu)、調(diào)薪、職級晉升等員工個(gè)人利益緊密相關(guān)，這種操作方式確實(shí)能夠引起員工對高績效結(jié)果的重視，進(jìn)而間接讓員工個(gè)人利益和公司利益綁定。但是這種管理方式卻常常產(chǎn)生壞的影響：
• 員工為了達(dá)成好的績效結(jié)果，通過“不擇手段”的方式想盡辦法來達(dá)成績效要求，但實(shí)現(xiàn)過程及結(jié)果背后的工作質(zhì)量卻與公司的長期戰(zhàn)略背道而馳；
• 員工“以終為始”，在制定績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)就拈輕怕重，不愿承擔(dān)有難度的任務(wù)；
• 導(dǎo)致員工容易形成的固化觀點(diǎn)是：好的的績效結(jié)果一定會與個(gè)人利益掛鉤，如果公司未能滿足，反而會滋生負(fù)面情緒。
• 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互相攀比，影響團(tuán)結(jié)互助的氛圍。
績效管理敏捷化轉(zhuǎn)變，就必須要在結(jié)果應(yīng)用方面給予較大轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在以下方面：
• 績效結(jié)果與薪酬、晉升等逐步解綁，真正將績效管理作為目標(biāo)管理的工具；
• 對于員工的優(yōu)秀績效表現(xiàn)，激勵(lì)的兌現(xiàn)要注重即時(shí)性，時(shí)效性越差的激勵(lì)越容易將激勵(lì)的效果弱化，甚至起了相反的作用；
• 激勵(lì)手段公開透明，在激勵(lì)當(dāng)事人的同時(shí)，也要樹立好團(tuán)隊(duì)榜樣，提升個(gè)人影響力，起到模范帶頭作用；
• 激勵(lì)方式顯性化，銀行卡里的數(shù)字固然有效，但性價(jià)比更高的方式，在于有紀(jì)念意義的物品、榮譽(yù)以及各種“走心”的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
5、績效復(fù)盤和改進(jìn)
此環(huán)節(jié)對于公司來講是最具有意義的一步，卻是最容易被忽略的一步。
無論是組織績效結(jié)果還是員工績效結(jié)果，最終大家在意的是得分和排名，而那些扣分項(xiàng)、績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的隱性問題，最可能是影響公司經(jīng)營發(fā)展的“短板”，而匯總、分析和優(yōu)化這些短板才是對于公司來說最有價(jià)值的事。
也只有扎實(shí)地做好復(fù)盤和改進(jìn)，才算是真正意義上做到了績效管理的閉環(huán)。
因而在績效管理轉(zhuǎn)變過程中，需要提升的在于績效復(fù)盤不再設(shè)置固定的時(shí)間周期，也沒有固化的執(zhí)行角色。
每個(gè)人都可以成為管理的主角，在工作復(fù)盤、項(xiàng)目復(fù)盤的每次開展過程中，對發(fā)現(xiàn)的可提升點(diǎn)，都可以與上下級共同制訂優(yōu)化方案，讓工作處于持續(xù)改善的過程中。
公司層面的經(jīng)營復(fù)盤就顯得更為重要，對標(biāo)學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀的實(shí)踐案例遠(yuǎn)不如分析和改進(jìn)自身的經(jīng)營短板，因?yàn)槌晒κ嵌鄠€(gè)偶然因素的集合，而失敗則只需要一個(gè)理由。
在此將績效管理敏捷化轉(zhuǎn)變的要素總結(jié)如下：
• 以經(jīng)營目標(biāo)和員工發(fā)展為中心
• 頻繁的橫向縱向溝通
• 多種形式的反饋信息來源
• 開放包容和相互信任的公司氛圍
• 持續(xù)改善的管理思維
可以將常規(guī)的績效管理工具與敏捷化績效管理的關(guān)系總結(jié)如下：
• 敏捷績效管理與具體的績效管理工具沒有必然的對應(yīng)關(guān)系，關(guān)鍵在于工具本身是否回應(yīng)了敏捷對績效管理的要求；
• 就現(xiàn)有的績效管理工具而言，OKR在目標(biāo)管理上較好地回應(yīng)了敏捷績效管理的特質(zhì)，但就適用性而言，敏捷績效管理門檻更低；
• 績效管理敏捷化本質(zhì)上并沒有跳出績效管理的基本流程與方法論，只是在原有的績效管理環(huán)節(jié)上疊加了敏捷的要素。
最后引用杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)：績效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。員工的潛能是無限的，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化是永恒的，也只有通過敏捷化的績效管理理念的落實(shí)，才能始終確保績效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。
作者：漢哲咨詢集團(tuán) 連振
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
