這是創(chuàng)新的時(shí)代，也是資本的時(shí)代，用好資本助推企業(yè)快速發(fā)展。什么樣的商業(yè)模式會被資本看好？——盈利可持續(xù)、成長可持續(xù)。資本投資的不是過去和當(dāng)下，而是未來的發(fā)展?jié)摿?。如果是賺快錢的商業(yè)模式，資本是不會投資的。

一、爆品盈利，但偶發(fā)性和不可持續(xù)性獲取不了資本的青睞

1、某團(tuán)隊(duì)做電商銷售，通過淘寶、拼多多、抖音、快手，把單一產(chǎn)品做成爆品，這類項(xiàng)目主要靠外部流量，引流模式不可持續(xù)。流量爆發(fā)能讓企業(yè)賺一波塊錢，但是很難持續(xù)賺錢。相對于賣貨團(tuán)隊(duì)，投資MCN機(jī)構(gòu)反而還可以商榷。

2、某創(chuàng)業(yè)公司，偶然獲得千萬級的訂單，想用這單生意去融資，也比較難成功，因?yàn)榇笥唵尉哂胁淮_定性、不可持續(xù)性……

以上這些項(xiàng)目可能賺錢，但是股權(quán)不值錢。

二、擺脫發(fā)展的不確定性，做穩(wěn)定的生意

做C端生意，流量不穩(wěn)定、不持續(xù)，就會導(dǎo)致收入不穩(wěn)定。

主打終端銷售的一眾預(yù)制菜品牌在競爭白熱化，而他們的上游供應(yīng)鏈的收入?yún)s十分平穩(wěn)。

當(dāng)眾多奶茶品牌在爭奪一二三四線城市份額、激烈內(nèi)卷的時(shí)候，他們背后的供應(yīng)商業(yè)績連續(xù)增長、紛紛上市。

表1 奶茶背后的企業(yè)

靠流量起家的商業(yè)模式不穩(wěn)定，而靠供應(yīng)鏈發(fā)展的商業(yè)模式穩(wěn)定，且能實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)增長。

要獲得資本的追捧，需要把握的兩個原則：

第一，選好賽道——確保企業(yè)有做大的機(jī)會

在10億的細(xì)分賽道里當(dāng)雞頭？還是在1000億的市場里當(dāng)鳳尾？

資本投資項(xiàng)目，首先不是評估企業(yè)好不好，而是先看賽道夠不夠大、天花板夠不夠高。一個市場規(guī)模只有10億的細(xì)分市場，50%的市場占有率也就5億，想象空間有限、股權(quán)價(jià)值有限，至少市場規(guī)模達(dá)到百億級別。

第二，模式創(chuàng)新——確保企業(yè)快速發(fā)展

大魚吃小魚，但是快魚也吃慢魚

星巴克創(chuàng)辦到上市用了21年，瑞星咖啡用了18個月。瑞幸咖啡的成長對標(biāo)的絕對不是星巴克，否則根本不可能上市，星巴克是傳統(tǒng)企業(yè)、瑞幸咖啡是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

瑞幸咖啡與傳統(tǒng)咖啡品牌最大的不同在于：星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡是賣咖啡、經(jīng)營產(chǎn)品；瑞幸咖啡是以咖啡作為入口、獲取用戶信息、經(jīng)營用戶和人群，向老客戶賣新產(chǎn)品、向老人群賣新貨品。

對于消費(fèi)品，可以套用一個公式：銷售 = 流量 * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價(jià) * 復(fù)購率 。

擴(kuò)大銷售，就是在上述4個環(huán)節(jié)做文章，燒錢可以做流量、營銷可以提高轉(zhuǎn)化率、做品牌可以提高客單價(jià)，但最簡單高效的就是提高復(fù)購率。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新的三個思路

（1）創(chuàng)造細(xì)分品類成為第一

消費(fèi)者、投資人、經(jīng)銷商永遠(yuǎn)喜歡跟第一名打交道。

下飯菜，公認(rèn)的第一名是老干媽，而飯掃光，是川味下飯菜里面的第一名、虎邦辣醬，是外賣下飯菜的第一名。

女性文胸，愛慕是國內(nèi)大陸第一家生產(chǎn)文胸的品牌，而奶糖派是中國第一個專注做大杯文胸的品牌，Ubras是第一個專注于無鋼圈內(nèi)衣的品牌。

怡寶在國內(nèi)推出第一瓶純凈水，農(nóng)夫山泉做第一個天然水，百歲山做第一個高端瓶裝水……

【總結(jié)】行業(yè)定位，不是做的比別人更好、更便宜，而是跟別人不同。要么是細(xì)分產(chǎn)品的不同，要么是細(xì)分人群的差異化不同。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)滲透，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

這里講一個做貿(mào)易走投無路、做倉儲做到上市的企業(yè)故事。

H公司原主營業(yè)務(wù)為石化貿(mào)易。但是：化工貿(mào)易業(yè)務(wù)起步容易，建立核心競爭力很難。而且，這個產(chǎn)業(yè)上下游經(jīng)常遭遇擠壓，處于比較悲催的格局中。

要么轉(zhuǎn)型、要么等死。H公司曾努力向下游涂料廠轉(zhuǎn)型，但因競爭白熱化，轉(zhuǎn)型失敗。2004年開始，公司決定轉(zhuǎn)做石化倉儲，實(shí)時(shí)證明，石化倉儲是整個倉儲領(lǐng)域最好的賽道，同時(shí)也因?yàn)檫@次轉(zhuǎn)型，公司迎來了快速發(fā)展。

石化倉儲特點(diǎn)：剛需、是石化行業(yè)不可替代的環(huán)節(jié)、需要資質(zhì)（有門檻）、有一定定價(jià)權(quán)。

從2004年開始，H公司通過投產(chǎn)新建、收購?fù)?、區(qū)域布局等方式，補(bǔ)充產(chǎn)業(yè)能力。到2015年，公司在新三板掛牌，當(dāng)年市值在東莞100多家新三板企業(yè)中排名第一，凈利潤位居首位。掛牌后緊接著就連續(xù)完成了兩次融資，到2016年，公司正式申請IPO，并在2018年成為當(dāng)天六家上會的企業(yè)中，唯一過會的公司。

【總結(jié)】做貿(mào)易商，隨時(shí)都有資金崩裂的可能，這樣的企業(yè)有利潤、低價(jià)值，賺錢不值錢。通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸掌握資源后成功蛻變，毛利超過50%，上市后兩個月內(nèi)，股價(jià)漲幅超過5倍，印證了商業(yè)模式的神奇。

（3）從賣產(chǎn)品到經(jīng)營客戶

G集團(tuán)成立于1997年，是從事高端數(shù)碼噴墨工業(yè)打印研產(chǎn)銷一體的企業(yè)。生產(chǎn)出來后通過全國各地的代理商賣給終端客戶。

工業(yè)打印是同質(zhì)化非常嚴(yán)重、競爭白熱化的行業(yè)，最早G集團(tuán)采用的商業(yè)模式跟惠普打印機(jī)相似：先賣設(shè)備、再賣耗材，一機(jī)兩吃，后來發(fā)現(xiàn)耗材并不獨(dú)家，市面上同類型的耗材、價(jià)格更低，客戶更愿意選擇便宜。代理商為了銷量，經(jīng)常會推薦功能相同、價(jià)格更低的貨。

即便公司在印刷設(shè)備領(lǐng)域具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)，但是業(yè)務(wù)推廣很慢。為提升市場占有率，G集團(tuán)優(yōu)化了商業(yè)模式：從賣設(shè)備和耗材轉(zhuǎn)向按使用量計(jì)費(fèi)（PPU）：費(fèi)用=打印面積*費(fèi)率

采用這種模式，甚至可以把設(shè)備銷售價(jià)和耗材價(jià)格全部打下來，通過后端的PPU收費(fèi)。借助大數(shù)據(jù)，構(gòu)建設(shè)備價(jià)值模型，還能做到一機(jī)一談的PPU協(xié)議。實(shí)現(xiàn)了既賺一次的錢，又賺周期性的錢，還賺持續(xù)使用的錢。為企業(yè)帶來設(shè)備綜合收益成長30%，設(shè)備無故障時(shí)間拉長20%，異常損失減少75%！

【總結(jié)】這類模式，美國GE公司、卡特彼勒都采用過，在農(nóng)機(jī)打捆機(jī)、醫(yī)藥CRO、銀行ATM等都有成功案例。行業(yè)不同，但是共同點(diǎn)都在于：單價(jià)高、賣一臺少一臺/項(xiàng)目做一次少一次、復(fù)購周期長。

G集團(tuán)擁有浙江省隱形冠軍企業(yè)、浙江省企業(yè)技術(shù)中心、專精特新“國家小巨人”企業(yè)、專精特新“重點(diǎn)小巨人”企業(yè)等多種榮譽(yù)，商業(yè)模式也盈利可持續(xù)，但是離資本介入還差一環(huán)：股權(quán)架構(gòu)。

究竟什么樣的股權(quán)架構(gòu)是資本看好的？下期我們再交流。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 豆園園

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