大型集團(tuán)性企業(yè)往往具有眾多的所屬企業(yè)，而且存在多個(gè)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)屬性與經(jīng)營(yíng)模式相似或相同的情況。針對(duì)該類所屬企業(yè)的組織管控，應(yīng)該設(shè)置怎樣的架構(gòu)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、高效的管理？
我們經(jīng)過(guò)對(duì)理論研究與管理實(shí)踐的總結(jié)，梳理出四種不同的模式，供集團(tuán)型企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)借鑒，具體如下：
一、核心公司主導(dǎo)型
該類型組織架構(gòu)模式是指，在集團(tuán)之下，圍繞某類相似或關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)成立二級(jí)核心主導(dǎo)企業(yè)，統(tǒng)籌具體業(yè)務(wù)執(zhí)行單位（三級(jí)企業(yè)）的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。如果集團(tuán)具有較多的多元化業(yè)務(wù)，基于某業(yè)務(wù)領(lǐng)域可成立單獨(dú)的二級(jí)核心主導(dǎo)企業(yè)，進(jìn)而形成多個(gè)不同業(yè)務(wù)的主導(dǎo)企業(yè)。
該組織架構(gòu)模式下，整個(gè)集團(tuán)從母公司到下屬成員企業(yè)在法理架構(gòu)上形成母公司、子集團(tuán)、孫公司三個(gè)層級(jí)；子集團(tuán)作為專業(yè)化的業(yè)務(wù)模塊管理平臺(tái)，對(duì)下屬孫公司進(jìn)行業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，最終在集團(tuán)整體管控運(yùn)作上表現(xiàn)為母控子、子控孫。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 多層級(jí)法人降低了母公司出資風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)有限責(zé)任；
- 子集團(tuán)具有較大靈活性和獨(dú)立性，便于實(shí)施板塊專業(yè)化管控；
- 便于進(jìn)行股權(quán)運(yùn)作，如在各層級(jí)引入戰(zhàn)投、分拆上市等。
該模式的缺點(diǎn)：
- 多級(jí)法人需要多重出資；
- 子集團(tuán)、孫公司均為獨(dú)立法人，母公司管控需要基于法理運(yùn)作，管理的難度與復(fù)雜度增加。
- 適用范圍：
- 適用于業(yè)務(wù)模塊范圍清晰、運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立的多元化集團(tuán)企業(yè)。
典型案例：
上海某能源集團(tuán)下屬燃?xì)鈽I(yè)務(wù)子集團(tuán)，作為二級(jí)平臺(tái)公司，統(tǒng)籌天然氣供應(yīng)、液化石油氣經(jīng)營(yíng)、燃?xì)怃N售、煤氣制氣等三級(jí)子公司；上市公司子集團(tuán)統(tǒng)籌新能源投資、能源科技、燃機(jī)發(fā)電等三級(jí)子公司。
北京某集團(tuán)下屬八家二級(jí)平臺(tái)集團(tuán)公司，涉及熱力、清潔能源、電力、煤炭、置業(yè)等不同的產(chǎn)業(yè)板塊，通過(guò)產(chǎn)業(yè)板塊公司向下垂直管理實(shí)現(xiàn)對(duì)三級(jí)子公司控制。
二、專業(yè)事業(yè)部型
該類型組織架構(gòu)模式是指，以專業(yè)事業(yè)部作為虛擬組織，統(tǒng)籌某一類業(yè)務(wù)或相似業(yè)務(wù)的下屬公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該組織架構(gòu)模式下一般會(huì)存在多個(gè)不同的事業(yè)部，各事業(yè)部負(fù)責(zé)不同類型或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)。
該組織架構(gòu)中，總部和下屬成員企業(yè)以“母子公司”形式存在，均為獨(dú)立法人；在中間設(shè)置事業(yè)部，為非獨(dú)立法人。事業(yè)部作為專業(yè)化的業(yè)務(wù)模塊管理平臺(tái)，對(duì)下屬成員公司進(jìn)行業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，最終在集團(tuán)整體管控運(yùn)作上表現(xiàn)為母控事、事控子。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 治理層級(jí)相對(duì)簡(jiǎn)單；
- 事業(yè)部的設(shè)置靈活方便且模式多變，其管控功能發(fā)揮取決于總部分權(quán)，在總部控制下實(shí)施業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，利于打造強(qiáng)勢(shì)總部。
該模式的缺點(diǎn)：
- 總部對(duì)事業(yè)部授權(quán)需要重點(diǎn)設(shè)置，事業(yè)部和總部其它部門間易出現(xiàn)職責(zé)不清；
- 下屬子公司在不少事項(xiàng)上會(huì)面臨雙重甚至多重匯報(bào)。
適用范圍：
- 適用于業(yè)務(wù)模塊劃分清晰、但協(xié)同性較強(qiáng)的相關(guān)多元化集團(tuán)。
典型案例：
該模式在充分競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)較為常見(jiàn)，如某家電企業(yè)日用電器事業(yè)部統(tǒng)籌微波爐、洗碗機(jī)、廚房電氣、熱水器等子公司；某國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的工程建設(shè)事業(yè)部統(tǒng)籌北京、四川、河南等地不同的工程公司。
事業(yè)部作為集團(tuán)化管控中常見(jiàn)的一種組織載體，按照事業(yè)部權(quán)力的集分權(quán)程度，又存在多種不同的模式，具體如下：
虛擬事業(yè)部：事業(yè)部?jī)H由一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，“有將無(wú)兵”；事業(yè)部本身對(duì)下屬成員企業(yè)更多發(fā)揮業(yè)務(wù)專業(yè)化協(xié)調(diào)指導(dǎo)職能，同時(shí)在一些重大事項(xiàng)上進(jìn)行把控；整體來(lái)看，事業(yè)部未形成一個(gè)組織實(shí)體，集團(tuán)對(duì)下屬成員企業(yè)仍為兩級(jí)管控。
空心事業(yè)部：事業(yè)部由一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，配備少量人員；事業(yè)部主要扮演“產(chǎn)業(yè)辦公室”的角色，在集團(tuán)總部和下屬成員企業(yè)之間上傳下達(dá)，進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)和輔助支持，除分管領(lǐng)導(dǎo)在若干重大事項(xiàng)上進(jìn)行把控外，事業(yè)部沒(méi)有實(shí)際管控權(quán)力；整體上雖表現(xiàn)為三級(jí)管控架構(gòu)，但事業(yè)部是一個(gè)很弱的組織平臺(tái)。
非完全事業(yè)部：事業(yè)部有專門的負(fù)責(zé)人和必要的人員配備，可能還存在集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部在板塊專業(yè)化管控中主要發(fā)揮業(yè)務(wù)管控職能，根據(jù)總部對(duì)其授權(quán)與要求的不同，內(nèi)部可以有不同部門和職能設(shè)置，如集中采購(gòu)、集中研發(fā)、集中銷售、集中生產(chǎn)等，但戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等共性職能還依賴集團(tuán)職能部門行使；事業(yè)部已經(jīng)是集團(tuán)管控的一個(gè)組織實(shí)體，但主要對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控，處于成本中心向利潤(rùn)中心過(guò)渡階段。
完全事業(yè)部：事業(yè)部有專門的負(fù)責(zé)人和必要的人員配備，可能還存在集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部在板塊專業(yè)化管控中，除不具備獨(dú)立法人地位外，已基本相當(dāng)于子集團(tuán)，在業(yè)務(wù)管控和職能管控上均有明確的職能權(quán)限和管理邊界，其管控邊界可涵蓋戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、運(yùn)營(yíng)（研發(fā)/采購(gòu)/生產(chǎn)等）、審計(jì)等全過(guò)程；事業(yè)部是集團(tuán)管控的核心組織載體，對(duì)下屬成員企業(yè)各類事項(xiàng)均可管控，事業(yè)部本身可視為獨(dú)立利潤(rùn)中心。
三、區(qū)域劃片型
該組織架構(gòu)模式下，基于區(qū)域管理的便利性，將某一區(qū)域內(nèi)單一或多元化公司納入?yún)^(qū)域公司統(tǒng)籌管理。該模式組織架構(gòu)主要基于區(qū)域半徑的管理更加經(jīng)濟(jì)與高效，易于統(tǒng)籌等角度考慮，區(qū)域內(nèi)子公司業(yè)務(wù)可以相同也可以不同。
該組織架構(gòu)的總部和下屬成員企業(yè)以“母子公司”形式存在，均為獨(dú)立法人；在中間設(shè)置區(qū)域分公司，為非獨(dú)立法人，與總部形成“總分”架構(gòu)；區(qū)域分公司作為區(qū)域內(nèi)成員公司一體化集中管理平臺(tái)，最終在集團(tuán)整體管控運(yùn)作上表現(xiàn)為總控分、分控子。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 治理層級(jí)相對(duì)簡(jiǎn)單；
- 區(qū)域分公司管控功能發(fā)揮取決于總部授權(quán)，利于打造強(qiáng)勢(shì)總部；
- 區(qū)域分公司的設(shè)置在于搭建一體化的區(qū)域業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，利于促進(jìn)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同。
該模式的缺點(diǎn)：
- 未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，各區(qū)域公司對(duì)區(qū)域內(nèi)多元化業(yè)務(wù)實(shí)施一體化管控需要具備較強(qiáng)能力，仍有較大的管控復(fù)雜度。
適用范圍：
- 適用于業(yè)務(wù)模塊相對(duì)較少、各區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)類似的多區(qū)域化發(fā)展的集團(tuán)。
典型案例：
當(dāng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局較為廣泛，并且呈現(xiàn)出一定的區(qū)域特征時(shí)，往往會(huì)成立區(qū)域公司，用于統(tǒng)籌該區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的協(xié)同開(kāi)展與推進(jìn)。如，北京某工程集團(tuán)公司成立山東分公司、西安分公司等；某電力公司成立城東供電分公司、城南供電分公司、城西供電分公司等，均屬于為方便統(tǒng)籌區(qū)域管理而采取的措施。
四、混合型
該組織架構(gòu)模式兼有子集團(tuán)、子公司、事業(yè)部等多種不同的二級(jí)企業(yè)組織形式，具有較強(qiáng)的兼容性與靈活性，適合對(duì)下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化管理。
混合型管理架構(gòu)下，集團(tuán)針對(duì)不同的業(yè)務(wù)模塊或業(yè)務(wù)區(qū)域形成了母子、總分等多種法人治理架構(gòu)；同時(shí)由于不同的業(yè)務(wù)成熟度及專業(yè)化、一體化管控的需要，對(duì)不同的業(yè)務(wù)模塊分別采取了母子孫、母事子、總分子等多種架構(gòu)，集團(tuán)管控架構(gòu)總體上表現(xiàn)為混合式。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：
- 針對(duì)不同業(yè)務(wù)模塊設(shè)置不同組織架構(gòu)，有利于更精準(zhǔn)地實(shí)施差異化管控；
- 區(qū)域公司和子集團(tuán)/事業(yè)部混合式所形成的矩陣式架構(gòu)有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)模塊間、區(qū)域間協(xié)同。
該模式的缺點(diǎn)：
- 多種模式的架構(gòu)設(shè)置需要進(jìn)行差異化的、精準(zhǔn)的權(quán)限劃分，管控運(yùn)作易出現(xiàn)混亂；
- 下屬成員公司同樣會(huì)面臨多重匯報(bào)，影響管控效率。
適用范圍：
- 適用于跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜的綜合型集團(tuán)。
典型案例：
混合管控型組織架構(gòu)是當(dāng)前較為常見(jiàn)的一種組織管控架構(gòu)。該架構(gòu)往往是基于現(xiàn)實(shí)問(wèn)題、集團(tuán)管控實(shí)際需要等多方面因素綜合設(shè)計(jì)而成，具有較強(qiáng)的對(duì)組織管理的適應(yīng)性。如，廣東某能源集團(tuán)二級(jí)企業(yè)既有集團(tuán)型公司、又有區(qū)域公司、專業(yè)公司，還有特殊功能企業(yè)。
以上四種典型組織架構(gòu)差異化的核心在于中間層的二級(jí)組織的設(shè)置問(wèn)題，二級(jí)組織主要是以核心主導(dǎo)集團(tuán)、事業(yè)部、分公司與子公司四種組織方式存在，各方式的特征如下：
以上是集團(tuán)型企業(yè)在組織架構(gòu)體系設(shè)計(jì)時(shí)常用的架構(gòu)體系，不同的架構(gòu)體系對(duì)于集團(tuán)總部的定位與管控模式選擇均有不同的影響。同時(shí)，也影響著組織內(nèi)部的治理模式設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)分工。集團(tuán)管控是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的體系設(shè)計(jì)，與行業(yè)規(guī)律以及公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向、治理模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)分工、人才素質(zhì)能力等息息相關(guān)。本文從組織架構(gòu)角度對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的組織模式設(shè)計(jì)進(jìn)行梳理，希望對(duì)企業(yè)有所借鑒。
作者：漢哲咨詢副總裁 王明超
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