產(chǎn)業(yè)整合作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的一種常態(tài)行為，企業(yè)做大做強(qiáng)往往都伴隨著各種各樣的產(chǎn)業(yè)整合行為，從產(chǎn)業(yè)整合工作的發(fā)生前后順序來(lái)看，主要經(jīng)歷三個(gè)階段的工作，整合價(jià)值判斷—實(shí)施資產(chǎn)并購(gòu)—落實(shí)管理控制。具體而言，各階段主要完成如下工作：

對(duì)于產(chǎn)業(yè)整合價(jià)值判斷，我們?cè)凇度绾闻袛喈a(chǎn)業(yè)整合的價(jià)值與潛力》一文中系統(tǒng)的介紹了“4+1”模型并進(jìn)行了相關(guān)案例的分析。對(duì)于實(shí)施資產(chǎn)并購(gòu)的具體操作，內(nèi)容較為專業(yè)，在咨詢項(xiàng)目中涉獵較少，對(duì)于“落實(shí)管理控制”的問(wèn)題上，其中問(wèn)題頗多，其中“組織機(jī)構(gòu)調(diào)整”，“制度與流程整合”的內(nèi)容漢哲有同事撰文介紹了相關(guān)的一些內(nèi)容，因此本文主要聚焦于整合中對(duì)并購(gòu)對(duì)象管理模式的選擇，高管選派與激勵(lì)，企業(yè)文化整合的問(wèn)題，藉此梳理判斷的依據(jù)以標(biāo)準(zhǔn)，共各位參考。

一、并購(gòu)對(duì)象管控模式的選擇

管理模式選擇的主要問(wèn)題在于權(quán)力的劃分問(wèn)題，既母公司與被并購(gòu)公司之間具體工作條線，如發(fā)展規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、技術(shù)、信息等具體職能間的權(quán)力集中度問(wèn)題，可以歸結(jié)為管控關(guān)系，可以借助管控模式的評(píng)估模型來(lái)確定其大致思路，但除此之外，企業(yè)的管理傳統(tǒng)、行業(yè)市場(chǎng)特征、企業(yè)制度地位等因素亦會(huì)影響管理模式的選擇問(wèn)題。

管控評(píng)估模型是從管控意愿和管控現(xiàn)實(shí)約束的強(qiáng)度兩個(gè)維度，將管控模式分為運(yùn)營(yíng)型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、財(cái)務(wù)型四類。

每個(gè)維度分別設(shè)置影響因素并分設(shè)權(quán)重，通過(guò)具體因素的分級(jí)評(píng)估，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)管控模式的判斷。

但管控評(píng)估模型畢竟是基于現(xiàn)實(shí)狀況的一種評(píng)估，同時(shí)也并未考慮到一些在模型之外的重要影響因素：

企業(yè)管理特征：企業(yè)的管理傳統(tǒng)在歷史的成功和失敗中逐漸形成，并具有明顯的穩(wěn)定性。同時(shí)企業(yè)高層主管的態(tài)度和價(jià)值觀也會(huì)影響了總部是否給予并購(gòu)對(duì)象足夠的決策自主權(quán)，通俗的講，企業(yè)如對(duì)自己的已經(jīng)形成的管理模式有非常強(qiáng)的信心，既是通過(guò)管控評(píng)估模型判斷傾向于放權(quán)的并購(gòu)企業(yè)，也可能選擇強(qiáng)勢(shì)的管理。如廣東天龍油墨，在橫向并購(gòu)中收購(gòu)了沈陽(yáng)、青島、上海、武漢等各地的同業(yè)，并購(gòu)對(duì)象均有明確的地方市場(chǎng)、研發(fā)隊(duì)伍，成熟的管理團(tuán)隊(duì)，按照管控模型評(píng)估，建議采用戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)的控制模式，但由于創(chuàng)始人較為強(qiáng)勢(shì)的性格特點(diǎn)，并對(duì)自身企業(yè)管理模式的自信，逐步的通過(guò)股權(quán)置換，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，由母公司統(tǒng)一研發(fā)和基礎(chǔ)原料采購(gòu)采購(gòu)，并設(shè)計(jì)母公司的二級(jí)分公司負(fù)責(zé)地方市場(chǎng)銷售，逐次將并購(gòu)企業(yè)的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)基地型的子公司。

行業(yè)市場(chǎng)特征：行業(yè)市場(chǎng)特征主要考慮的是客戶需求的多樣化程度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度等，如多樣化程度高，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，難以獲得經(jīng)營(yíng)成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，則并購(gòu)對(duì)象有必要保留較大的自主權(quán)限，另外，地方政府對(duì)行業(yè)的影響也是必須要考慮的重要因素，某些地方保護(hù)相對(duì)比較嚴(yán)重，營(yíng)銷的可轉(zhuǎn)移性低，某些行業(yè)需要與地方政府良好的關(guān)系，如物流行業(yè)、工程設(shè)計(jì)等，都需要擴(kuò)大并購(gòu)對(duì)象的自主權(quán)。

企業(yè)制度地位：這點(diǎn)較有中國(guó)特色，中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中采取什么樣的管理模式會(huì)在不同程度上受企業(yè)與地方政府進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的能力，此時(shí)企業(yè)的制度地位即體現(xiàn)出不同的影響，制度地位最高的是央企，其次為地方國(guó)企，同時(shí)制度地位高的企業(yè)本身也往往富集了大量的資源，資源基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)更容易得到地方政府的青睞，企業(yè)可以向地方政府提出一些有利于自身經(jīng)營(yíng)的條件甚至可以通過(guò)特殊的途徑影響當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)及其執(zhí)行，因此制度地位高的企業(yè)在選擇并購(gòu)對(duì)象的管理模式時(shí)有較大的選擇空間。

二、高層管理人員整合

企業(yè)并購(gòu)對(duì)于所帶來(lái)的管控模式、組織架構(gòu)的變化，都需要管理人員進(jìn)行具體的消化落地，尤其是高層管理人員，被并購(gòu)企業(yè)原有的高層管理人員哪些保留，哪些替換在多數(shù)情況下都是整合過(guò)程中必須面對(duì)的問(wèn)題，對(duì)于現(xiàn)存的高管，可從如下5個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。

1) 現(xiàn)有高管與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)績(jī)之間的關(guān)系

2) 現(xiàn)有高管去留對(duì)企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的影響

3) 可替代人員是否容易獲取

4) 現(xiàn)有高管是否具備執(zhí)行新目標(biāo)的能力

5) 并購(gòu)方的控制權(quán)是否能夠通過(guò)現(xiàn)有高管落實(shí)

對(duì)于高管的評(píng)估，可以采用人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的方式進(jìn)行，首選確定評(píng)估主題，如“績(jī)效與個(gè)人的關(guān)系”評(píng)價(jià)、“繼任人才評(píng)價(jià)”，“高管勝任力”，根據(jù)不同的主題，可開(kāi)發(fā)不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估流程。

如繼任人才評(píng)價(jià)，可分解為如下內(nèi)容并開(kāi)發(fā)影響的標(biāo)準(zhǔn)：

再如，高管勝任力的評(píng)價(jià)雖然看起來(lái)并不陌生，但是在建構(gòu)高管勝任力模型的過(guò)程中出一些通用的領(lǐng)導(dǎo)力因素外，應(yīng)著重考慮的是并購(gòu)后對(duì)高管崗位的角色要求，而這些角色要求往往是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)，具體評(píng)價(jià)過(guò)程中，可加重相關(guān)內(nèi)容的考核和指標(biāo)的權(quán)重。

三、企業(yè)文化整合

有研究指出文化融合不當(dāng)而導(dǎo)致的失敗占所有并購(gòu)失敗的三分之一，也有說(shuō)四分之一的，包含在物質(zhì)層面、行為層面、制度層面、共識(shí)層面的企業(yè)文化等形成了被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中的一道鴻溝（文化相近的不算），其所表現(xiàn)出的經(jīng)營(yíng)理念、員工價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格、選人用人理念等等的不同是否能夠有效跨越成了并購(gòu)實(shí)施落地中的重點(diǎn)。比如上海企業(yè)本著增強(qiáng)自主研發(fā)能力，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的初衷并購(gòu)了韓國(guó)雙龍汽車，過(guò)程中通過(guò)引入咨詢機(jī)構(gòu)提出了“百日整合計(jì)劃”，塑造新雙龍文化，結(jié)果由于韓國(guó)工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)地位和韓國(guó)企業(yè)特殊的文化基因，最終導(dǎo)致雙龍申請(qǐng)破產(chǎn)，并購(gòu)徹底失敗的境況。

所以產(chǎn)業(yè)整合中處理文化整合，先要分析自己與被并購(gòu)企業(yè)屬于那一種類型，從并購(gòu)企業(yè)文化整合的具體來(lái)看，主要分為如下四種類型：

注入式:并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)的接受，或者被并購(gòu)企業(yè)原有文化很弱,雖然并購(gòu)后企業(yè)文化沖突較為明顯，文化整合風(fēng)險(xiǎn)較大，比如員工離職率大幅升高，但整合成功后績(jī)效明顯；并購(gòu)后優(yōu)秀企業(yè)文化被拓展，比如GE并購(gòu)中強(qiáng)行推行自己企業(yè)文化，青島海爾兼并愛(ài)德電器。

協(xié)同式，并購(gòu)雙方文化都很優(yōu)秀，且雙方文化優(yōu)勢(shì)均等，但也存在一些缺陷；雙方都很欣賞對(duì)方文化優(yōu)點(diǎn)，并希望改變自己文化的不足并購(gòu)企業(yè)文化沖突不明顯，且文化整合風(fēng)險(xiǎn)低；文化的相互滲透和共享，協(xié)調(diào)效益明顯，企業(yè)績(jī)效顯著。如聯(lián)想并購(gòu)IBM PC，惠普并購(gòu)康柏。

分立式，并購(gòu)雙方都具有文化優(yōu)勢(shì)，且勢(shì)均力敵；雙方都不愿意改變自己的企業(yè)文化，且拒絕接受對(duì)方文化，對(duì)方接觸、交流的機(jī)會(huì)有限并購(gòu)后企業(yè)文化沖突不明顯，文化整合風(fēng)險(xiǎn)較低；雙方文化優(yōu)勢(shì)被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境，美國(guó)通用電氣公司控股日本五十鈴公司

重塑式：有時(shí)并購(gòu)方有意破壞被并購(gòu)公司的文化；并購(gòu)方無(wú)法達(dá)成一致或無(wú)力創(chuàng)造性地解決沖突，是整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果；并購(gòu)企業(yè)甚至雙方都擁有很弱的劣質(zhì)文化，風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱，幾乎全部都由被并購(gòu)企業(yè)來(lái)承擔(dān)，這種情況很少發(fā)生。

那么如何選擇以何種模式發(fā)起文化整合呢，可以從被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略相關(guān)性和自身文化的保留意愿，并購(gòu)企業(yè)的文化包容性與自身的文化吸引力出發(fā)去分析所采用的策略。首先判斷戰(zhàn)略相關(guān)性問(wèn)題和并購(gòu)方企業(yè)的文化包容情況，這點(diǎn)決定了模式的選擇，如下圖所示。

其次，看并購(gòu)企業(yè)的文化吸引力和被并購(gòu)企業(yè)的文化保留意愿，這點(diǎn)主要決定了文化整合推進(jìn)的快與慢。如下圖所示：

作者：漢哲管理研究院 陳雷

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