一、客戶介紹

該公司是某央企集團直屬的專業(yè)運輸企業(yè)。公司的主營業(yè)務為商品汽車物流、冷藏物流和大件物流，注冊資本40億元人民幣，公司總部設(shè)在北京，下設(shè)16個分公司、3個機械保溫車輛段、2個全資子公司，形成覆蓋全國的運輸網(wǎng)。

公司全體員工秉承團結(jié)、敬業(yè)、求實、創(chuàng)新的企業(yè)精神，以服務經(jīng)濟發(fā)展、服務人民生活為己任，以建設(shè)現(xiàn)代物流企業(yè)，做大做強運輸市場為發(fā)展目標，大力優(yōu)化運輸組織，不斷提升裝備水平，全面加強企業(yè)管理，竭誠為客戶提供安全、快捷、優(yōu)質(zhì)的全程物流服務。

二、項目需求/主要問題

（一)梳理發(fā)展戰(zhàn)略：為促進公司生產(chǎn)經(jīng)營符合市場規(guī)律和自身發(fā)展的需要，對公司發(fā)展戰(zhàn)略方面進行分析，在防范風險的同時，為組織架構(gòu)的設(shè)置提供依據(jù)。

（二)設(shè)置管控和責權(quán)體系：在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程的基礎(chǔ)上，就各項管理和業(yè)務活動參與部門或參與者的責任和權(quán)力進行界定劃分，形成公司責權(quán)管理體系。

（三)設(shè)置組織機構(gòu)：根據(jù)公司戰(zhàn)略導向、管控模式、管理者訴求等，設(shè)計出合理、完備的組織結(jié)構(gòu)，做到組織機構(gòu)精干高效、職能明晰、責權(quán)對等、協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（四)優(yōu)化崗位體系：根據(jù)部門職能及業(yè)務流程，設(shè)置層級和崗位，制定崗位說明書。做到因事設(shè)崗、職責分明、崗職相符、責權(quán)利相統(tǒng)一。

（五)規(guī)范管控流程：檢查公司管理和關(guān)鍵業(yè)務操作流程中的活動和信息，對公司的管理流程和主要業(yè)務流程進行梳理和規(guī)劃。流程管理是公司從粗放型管理過渡到規(guī)范化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程化管理可促進部門合作、提高工作效率，實現(xiàn)政令暢通。

（六)設(shè)置業(yè)績管理體系：分析公司內(nèi)設(shè)機構(gòu)、所屬單位關(guān)鍵績效指標，設(shè)計績效運作方式、管理方法和績效考核辦法。

（七)修訂薪酬及分配體系：明確薪酬策略，對崗位進行評估，設(shè)計工資結(jié)構(gòu)、薪酬方案及相關(guān)數(shù)據(jù)測算分析，制定相關(guān)薪酬管理制度。

（八)規(guī)范勞動用工及人事體系：對公司用工模式進行分析，探討引入職業(yè)經(jīng)理人制度并防范各類風險。規(guī)避勞動仲裁的發(fā)生，不影響公司正常上市。探討管理人員聘期制；重點對業(yè)務單元崗位需求進行研判，依據(jù)公司業(yè)務發(fā)展和管理人員結(jié)構(gòu)的實際，做出合理的預測，制定引進、選聘計劃和人才晉升、跨層級選拔方案。設(shè)計員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，推動公司職業(yè)化培訓發(fā)展。

三、解決方案

（一)梳理發(fā)展戰(zhàn)略

對公司內(nèi)部資源及優(yōu)劣勢進行分析。其中包括：與業(yè)務密切相關(guān)的宏觀、微觀因素分析及對標桿企業(yè)管理模式的探索和研究。對各項業(yè)務戰(zhàn)略進行深度研究，作為業(yè)務戰(zhàn)略，必須做到：有依據(jù)、有可能、可執(zhí)行、可評估。明確財務政策、人力需求等一系列具體的操作政策。最后，形成相對完整的覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支撐體系的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。  

（二)設(shè)置管控和責權(quán)體系

對公司的管控模式進行評估和定位，據(jù)此確定公司針對于不同業(yè)務模塊的管控模式，并細化管控要點和管控目標。基于管控模式、管控要點、管控目標，借鑒典型企業(yè)研究，形成公司的核決權(quán)限分配表。

（三)設(shè)置組織機構(gòu)

開展組織功能分析，對各級組織的職能進行梳理。提出組織機構(gòu)優(yōu)化建議，并落實為具體的組織設(shè)置、部門職責、職位設(shè)置建議。重點對分公司組織機構(gòu)設(shè)置提出建議。

（四)優(yōu)化崗位體系

開展工作分析，規(guī)范崗位名稱，編制《崗位說明書》。 

（五)規(guī)范管控流程

搭建總部流程框架，選取關(guān)鍵流程，進行流程現(xiàn)狀描繪，與相關(guān)部門進行溝通討論，提出優(yōu)化思路，進行流程圖繪制及說明文件編寫，形成內(nèi)部流程手冊。

（六)設(shè)置業(yè)績管理體系

建立績效管理體系框架，對全體干部、員工開展相關(guān)培訓。對公司年度的工作目標進行分解,建立基于戰(zhàn)略的中高層戰(zhàn)略績效考核體系。在公司總部及下屬單位建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績效考核管理辦法。選擇部分單位進行試點，總結(jié)經(jīng)驗后，在公司范圍內(nèi)全面推廣實施。

（七)修訂薪酬及分配體系

采用國際通行的崗位價值評估方法，對全部崗位進行崗位價值評估，編制《崗位職級地圖》。貫徹依據(jù)崗位、能力、績效三要素付薪的原則，綜合考慮總部、下屬單位薪酬體系的一致性與特殊性，進行整體薪酬體系設(shè)計。結(jié)合員工個人的能力、資歷、現(xiàn)有薪酬水平等多種因素，設(shè)計員工薪酬套改的評定辦法，進行薪酬模擬與測算。編制薪酬管理制度，協(xié)助開展宣貫實施。

（八)規(guī)范勞動用工及人事體系

進行公司勞動用工制度改革，建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工機制。對公司基礎(chǔ)人事管理（招聘、培訓、崗位晉升）、勞動合同管理的相關(guān)制度體系進行優(yōu)化。設(shè)計出管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、和技能人員轉(zhuǎn)換使用通道。

四、實施效果

為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供了清晰、明確的建議，形成新的管控權(quán)限界面和內(nèi)部組織變革方案，并協(xié)助企業(yè)完成定員工作，完成內(nèi)部總部、下屬單位績效考核體系的重新優(yōu)化，對勞動用工和人事體系進行了完善。

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