一、客戶介紹

該集團(tuán)成立于2014年6月，項目總投資為9980萬美元，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)為一體的外資企業(yè)。集團(tuán)公司主營產(chǎn)品主要包括鋁車身、鋁風(fēng)道、鋁艙門、集中潤滑、車架及客車五大片，高低壓線束等車用配件，產(chǎn)品主要銷往國內(nèi)知名大型整車企業(yè)及海外市場。

公司正在建立完善、規(guī)范的技術(shù)開發(fā)體系，生產(chǎn)管理體系，銷售管理體系，品質(zhì)管理體系和售后服務(wù)體系，并將不斷強(qiáng)化技術(shù)引進(jìn)，管理創(chuàng)新，延伸產(chǎn)品線，豐富產(chǎn)品種類，促成無錫精科擁有全系列客車產(chǎn)品配套能力，并實現(xiàn)新能源專用車整車的批量生產(chǎn)。

二、項目需求/主要問題

（一）集團(tuán)管控與組織崗位

     公司在進(jìn)行事業(yè)部改革，同時，收購兩家子公司，亟需根據(jù)各事業(yè)部、子公司現(xiàn)狀建立科學(xué)、系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系。

1、根據(jù)集團(tuán)管控的要求，進(jìn)行公司核決權(quán)限，確保管控要求得到落實；

2、根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃及集團(tuán)管控的要求，構(gòu)建合理的集團(tuán)組織架構(gòu)，對當(dāng)前的組織職能進(jìn)行重新梳理與劃分，并建立科學(xué)的崗位，編制崗位說明書，提高崗位管理能力。

（二）績效體系

制定集團(tuán)本部員工績效考核辦法。根據(jù)集團(tuán)本部各部門的崗位職責(zé)，制定客觀科學(xué)的員工績效考核辦法，考核指標(biāo)需量化且簡單實用，既能客觀評價各崗位員工工作成果，又能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。 

（三）薪酬體系

優(yōu)化集團(tuán)本部員工薪酬管理辦法。對各崗位進(jìn)行量化評估，按照崗位價值建立崗位等級，結(jié)合員工職業(yè)能力發(fā)展要求構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道，并確定相應(yīng)的薪酬級別。按照“以崗位定薪、崗變薪變”的原則，制定合理的薪酬管理制度，并提出長期有效的增長機(jī)制，保證薪酬水平具有一定的吸引力。 

三、解決方案

（一）調(diào)研診斷

項目啟動之初，通過內(nèi)部資料研究、企業(yè)深度訪談、員工調(diào)查問卷、外部標(biāo)桿資料對比等維度對無錫精科集團(tuán)管控、組織崗位、流程體系、薪酬體系及績效管理系統(tǒng)進(jìn)行了全面診斷，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)的思路。

（二）集團(tuán)管控

在集團(tuán)管控模塊設(shè)計過程中，通過外部企業(yè)的對標(biāo)，將集團(tuán)的自身特點(diǎn)并與外部對標(biāo)結(jié)果相結(jié)合，從而形成集團(tuán)管控體系。

1、依據(jù)管控模式評價模型，對集團(tuán)各子公司及事業(yè)部分別進(jìn)行評估，從而得出綜合得分。

2、根據(jù)綜合評分結(jié)果，從管控分布圖確定各子公司/事業(yè)部的管控模式，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營管控模式的選擇，將集團(tuán)總部定位為：戰(zhàn)略發(fā)展中心、資源保障中心、經(jīng)營協(xié)同中心和經(jīng)營監(jiān)控中心，構(gòu)建強(qiáng)勢的管理型總部；下屬事業(yè)部子公司定位：生產(chǎn)執(zhí)行中心、成本管控中心、利潤增值中心。

（三）組織崗位

根據(jù)公司集團(tuán)管控要求及權(quán)限分配，同時結(jié)合對無錫精科進(jìn)行價值鏈分析，對無錫精科、事業(yè)部及子公司進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計，并進(jìn)一步梳理各部門職能，結(jié)合部門職能要求落實崗位設(shè)置與編制要求。

（四）薪酬體系

1、在薪酬設(shè)計中，由于客戶屬于制造業(yè)，同時，生產(chǎn)人員較多，在薪酬設(shè)計上需要考慮不同的薪酬模式，同時，對于對薪酬要素、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等一系列內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)化設(shè)計；

生產(chǎn)人員薪酬體系。生產(chǎn)人員薪酬體系包括計件和計時兩種方式，通過對兩種方式的分析，采用了兩種方式相結(jié)合的方式做為生產(chǎn)人員的薪酬模式。

2、非生產(chǎn)人員薪酬體系。非生產(chǎn)人員薪酬體系的設(shè)計首先進(jìn)行崗位價值評估，結(jié)合崗位價值評估設(shè)計寬帶薪酬體系。

（五）績效體系

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定和優(yōu)化集團(tuán)和所屬子公司組織和個人績效管理體系，通過建立一套客觀科學(xué)、公平公正的績效考核辦法 ，提升集團(tuán)管理效率。  

1、制定集團(tuán)本部員工績效考核辦法。根據(jù)集團(tuán)本部各部門的崗位職責(zé)，制定客觀科學(xué)的員工績效考核辦法，考核指標(biāo)需量化且簡單實用，既能客觀評價各崗位員工工作成果，又能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

2、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬子公司、事業(yè)部的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，遵循激勵與約束并重的原則，制定考核指標(biāo)、考核程序、考核計分辦法，建立有效的激勵和約束機(jī)制，為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)夯實堅實的基礎(chǔ)。 

四、實施效果

完成了集團(tuán)的管控體系設(shè)計、組織與崗位體系設(shè)計、薪酬與績效體系設(shè)計，后期客戶完全采用并發(fā)文推進(jìn)實施。（組織架構(gòu)、人員任命均實施，薪酬體系落地，績效體系按我方方案推進(jìn)）

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