一、客戶介紹

該公司于2008年8月8日成立，注冊資本12000萬元人民幣。是一家集房屋建筑工程施工、市政工程施工、化工石油工程施工、起重設備安裝、機電設備安裝、金屬結構制作安裝、管道工程制作安裝、建筑工程裝修裝飾、普通貨運為一體的綜合性企業(yè)，擁有壹級房建總承包資質、壹級建筑裝飾裝修專業(yè)承包資質、壹級管道專業(yè)承包資質、壹級機電設備安裝專業(yè)承包資質、壹級鋼結構專業(yè)承包資質、貳級起重設備安裝專業(yè)承包資質、貳級市政工程總承包資質、貳級化工石油工程總承包資質、叁級環(huán)保工程專業(yè)承包資質、叁級送變電工程專業(yè)承包資質、壓力管道GB2(2)、GB1、GB1(PE)、GC2資質。其中，金屬結構、機械設備安裝及電氣安裝作為本公司優(yōu)勢項目在業(yè)內處于領軍地位。

自成立以來，公司秉承“誠信·規(guī)范·卓越”的企業(yè)價值觀，以優(yōu)質的施工產品博得了業(yè)主的信任及好評。本著“責任·榮譽·共贏”的經營理念，擁有一支200人的專業(yè)技術及綜合協(xié)調能力強大的高素質管理團隊。以“富工強企，致力于讓每位員工家庭更美好，與企業(yè)同發(fā)展，為社會創(chuàng)造更大價值”為企業(yè)使命，努力創(chuàng)建科技型、和諧型多元化發(fā)展企業(yè)。

二、項目需求/主要問題

本次項目，有三大訴求與預期目標：

預期目標一：推進公司明確未來發(fā)展戰(zhàn)略定位和目標。

預期目標二：建立符合當前組織管控特點的組織、授權體系，需要進一步厘清總部定位，通過管控條線、管控要點、管控權限界面的重新梳理，實現(xiàn)管控的有效落地。

預期目標三：推進公司人力資源管理水平系統(tǒng)提升。

三、解決方案

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

針對鋼鐵、工程行業(yè)，全面梳理市場、政策信息及其他關鍵趨勢因素；對公司內部資源與能力進行評估；選擇標桿企業(yè)，開展有針對性的對標研究，包括但不限于：發(fā)展路徑、業(yè)務模式、管理特點、典型項目等等；在此基礎上，由咨詢組編制《公司3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》，明確公司戰(zhàn)略定位、使命、愿景、業(yè)務組合，以及配套的發(fā)展模式、發(fā)展路徑和關鍵資源支撐；與公司核心領導，召開小范圍內部戰(zhàn)略研討會，對戰(zhàn)略的關鍵命題進行討論，進一步統(tǒng)一思想，就相關研討命題達成共識，形成《公司3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》定稿。

經過以上工作，最終形成了公司“天成精品，共筑鴻業(yè)。”的使命，“打造至誠守信，品質卓越的工程集團；建設穩(wěn)健篤行，基業(yè)長青的幸福企業(yè)。”的發(fā)展愿景。對公司未來5年的核心戰(zhàn)略概括為“二元、五化”。“二元”即“增長戰(zhàn)略”+“根據(jù)地戰(zhàn)略”，二者互為補充、相互聯(lián)動。“五化”即“專業(yè)化、精細化、延展化、集約化、品牌化”，五個方面全面支撐公司創(chuàng)新發(fā)展。并提出了十一項職能戰(zhàn)略具體舉措。

（二）組織管控設計

首先，根據(jù)公司業(yè)務和組織特征，確定其管控設計的基本前提。對于單體或類集團化企業(yè)而言，管控設計主要是對重要管理事項的權限劃分，以確保關鍵工作授權合理、決策明確、歸口清晰。

圍繞公司的五年規(guī)劃，提出其組織管控的三個階段發(fā)展路線圖，據(jù)此提出近期、中期、遠期三個階段的組織優(yōu)化方案，細化近期和中期的部門職責劃分。

基于組織架構和功能定位，梳理出11個一級大類，共43個二級細類下的各項管控事項，逐一明確各級管控權限。

（三）人力資源體系合計

1、薪酬優(yōu)化

根據(jù)不同崗位序列，設計差異化的薪酬模式與結構單元，解決激勵及時性不強、針對性不強、關聯(lián)性不高的問題。

進行寬帶薪酬設計，寬帶薪酬體系與員工能力等級體系相統(tǒng)一。每個崗位區(qū)分為“初級—中級—高級”三個能力等級，體現(xiàn)崗位任職者能力水平的差異。每個能力等級內部細分為C、B、A三個層次，對應相應的薪酬等級。 

通過以下評價模型，對聘用人員進行評價打分，并對照定檔基準分，確定初步定級定檔方案，從而建立崗位等級、能力等級、任職要求的三位一體定薪規(guī)則。

2、績效優(yōu)化

系統(tǒng)分析評估當前績效體系運行存在的問題，以問題解決為導向，逐一給出針對性解決方案。

從以下五個方面，系統(tǒng)性設計解決方案，做到單點問題的解決和系統(tǒng)設計的融合。

3、人才工程建設

基于公司戰(zhàn)略、組織發(fā)展的對人次的需要、激勵導向，提出戰(zhàn)略驅動、筑巢引鳳、優(yōu)勝劣汰的人才建設總體思路，提出公司未來三年的人才培養(yǎng)目標，包括人才的數(shù)量與結構目標、專業(yè)人才培養(yǎng)目標、人才管理目標。并細化提出12條人才假設行動路線，從人才培養(yǎng)方面支撐公司戰(zhàn)略、組織和激勵體系的有效落地。

四、實施效果

公司已經進行了戰(zhàn)略、組織、薪酬、績效的全員宣貫，并推動各項方案的落地試運行。根據(jù)戰(zhàn)略建議，公司已經加快新業(yè)務、新市場布局，根據(jù)新的組織架構進行了領導班子和管理干部的任命，并討論制定了2020年經營目標。

從目前方案試運行情況來看，公司的未來發(fā)展路徑更加清晰，公司中高層的工作目標感、壓力感明顯增強， 上級對下級的工作指導、工作界面更有方向，公司正朝著期望的方向發(fā)展。

五、客戶評價

客戶董事長對項目組的專業(yè)性給予了很高評價，認為給出的戰(zhàn)略方向對公司的發(fā)展十分重要，起到了關鍵引領左右，也理順了公司的人才激勵導向和機制，希望后續(xù)繼續(xù)和漢哲保持良好合作。

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