一、客戶介紹
該電廠隸屬于浙江省能源集團(tuán)有限公司，為國內(nèi)最大綠色環(huán)保型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)之一。是浙江省“十一五”期間重點建設(shè)工程之一，是省政府為解決浙江二次能源供應(yīng)總量不足以及地區(qū)環(huán)境污染等問題而著力打造的新型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè),面向社會提供電能和清潔熱能。
公司現(xiàn)有一期2×300MW，二期4×53MW燃煤供熱機(jī)組，供熱能力2100噸/小時，三期擴(kuò)建工程已于2018年11月獲得項目核準(zhǔn)，預(yù)計至2020年投產(chǎn)運行。公司遵循總書記提出的“綠水青山就是金山銀山的”科學(xué)論斷，注重綠色、環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展，積極搶抓機(jī)遇，拓展空間，致力打造區(qū)域性綜合能源供應(yīng)服務(wù)平臺。
公司堅持“以德立人、以能立業(yè)”的核心價值觀，在企業(yè)發(fā)展中不斷提高員工綜合素質(zhì)，并秉承“以人為本”的理念，為廣大青工提供了廣闊的發(fā)展平臺及有競爭力的薪酬福利水平。多年來獲得全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)、華東電力系統(tǒng)一流火力發(fā)電廠、浙江省“五一”勞動獎狀、浙江省文明單位、浙江省“黨建帶工建模范職工之家”、浙江省“工人先鋒號”、浙江省“治安安全示范單位”、浙江省先進(jìn)團(tuán)委等眾多榮譽(yù)稱號。
在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司未來的發(fā)展面臨很多不確定因素。為此公司從前幾年開始，著手從企業(yè)內(nèi)部管理上進(jìn)行突破，取得了一定的成效。
二、項目需求/主要問題
績效管理工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人力資源部負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實施。人力資源部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人力資源部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。
經(jīng)與電廠相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通，我們了解到，目前電廠正在推行組織職能優(yōu)化與任職資格體系設(shè)計兩個管理體系的建設(shè)工作。在組織職能優(yōu)化部分，梳理部門和崗位的職能分工，明確工作要求。在任職資格體系工作上，明確公司不同序列不同崗位人員的任職條件，輸出公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。
漢哲咨詢認(rèn)為，推進(jìn)全員績效管理工作可以將組織職能優(yōu)化工作和任職體系設(shè)計工作有效落地。首先，崗位是公司內(nèi)部管理的基礎(chǔ)單位，部門內(nèi)部不同崗位的職責(zé)輸出導(dǎo)向部門的績效結(jié)果的達(dá)成，如何明確各部門、崗位的職責(zé)要求，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效指標(biāo)的開發(fā)，分析各崗位的關(guān)鍵行為與結(jié)果指標(biāo)，將績效工作真正落到實處，是電廠應(yīng)予以考慮的問題。其次，任職資格體系的推出，使得公司對員工的職責(zé)與任職條件有了一套系統(tǒng)明確的要求，要求如何落地，如何讓員工關(guān)注并持續(xù)的向公司的要求去努力，需要由員工崗位級別的績效體系助力。第三，全員績效管理工作是公司內(nèi)部管理的主要抓手，通過合理的價值評價與價值反饋機(jī)制設(shè)計，可以在公司內(nèi)部營造“獎勤罰懶”、“做多做少不一樣、做好做壞不一樣”的良性組織文化，績效的結(jié)果可以直接應(yīng)用在員工的績效工資、年度獎金、晉升調(diào)崗、培訓(xùn)發(fā)展等眾多管理工作中。同時，績效數(shù)據(jù)的積累，讓管理工作有了相對合理的數(shù)據(jù)支撐。
三、解決方案
該部分內(nèi)容可以提煉成理論、或整理成相關(guān)的解決步驟、或相關(guān)的解決方式。建議圖文并茂。
（一）診斷方法與理論依據(jù)
1、診斷方法
本次調(diào)研診斷由五個部分組成：項目啟動會、項目小組研討會、中高層領(lǐng)導(dǎo)深度訪談、資料調(diào)閱和問卷調(diào)查。
2、診斷理論依據(jù)
本次項目的推進(jìn)以漢哲戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)模型為整體指導(dǎo)。
（二）綜合診斷
1、戰(zhàn)略與組織診斷
該電廠是浙能集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)單元，其戰(zhàn)略服從于浙能集團(tuán)的整體布局，其主營業(yè)務(wù)是服務(wù)于周邊印染產(chǎn)業(yè)園中印染企業(yè)的蒸汽供應(yīng)，余熱發(fā)電上網(wǎng)，業(yè)務(wù)模式比較簡單。組織架構(gòu)和集團(tuán)兄弟單位保持高度的一致性，組織的效率對戰(zhàn)略的支撐度較高。
2、人力資源管理
部分部門反映編制較少，人員配備不齊全。一方面導(dǎo)致人均工作量大，管理人員忙于處理日常事務(wù)性工作，無暇顧及部門管理及員工發(fā)展。另一方面導(dǎo)致生產(chǎn)部門消缺及時率不如以前。
由于公司歷史發(fā)展原因，導(dǎo)致員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，年齡結(jié)構(gòu)呈啞鈴狀態(tài)，人才梯隊出現(xiàn)斷檔，這事影響企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，已經(jīng)引起公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。
3、任職資格
公司缺少相關(guān)激勵措施和職業(yè)發(fā)展通道，導(dǎo)致員工工作積極性不高。人才梯隊斷層，后備人才不足；非管理類崗位職業(yè)發(fā)展通道不暢，導(dǎo)致人員流動偏向科室；員工能進(jìn)不能出，崗級能上不能下，員工沒有壓力，沒有危機(jī)感；崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)不合理，同時缺乏崗位評聘機(jī)制，導(dǎo)致部分部門人崗不匹配。
4、流程制度與部門職責(zé)
流程多、制度多、職能部門多。
個別部門之間存在職責(zé)交叉的情況。沒有將工作內(nèi)容進(jìn)行梳理，造成權(quán)責(zé)不明確，相互推諉扯皮，工作效率較低。
（三）績效管理專題診斷
1、績效管理認(rèn)知
讓員工正確的認(rèn)識、理解績效管理是成功實施績效管理的第一步。
（1）績效管理認(rèn)知現(xiàn)狀
對績效管理理解片面，把罰款當(dāng)成考核。認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是扣分，其結(jié)果就是罰錢。這種錯誤的認(rèn)知，沒能正確理解績效考核只是績效管理過程的一個重要環(huán)節(jié)。
（2）分析與建議
傳統(tǒng)國有企業(yè)管理思維，特別是某些領(lǐng)導(dǎo)不好的帶頭作用，使企業(yè)員工對績效管理產(chǎn)生誤解，
績效管理是落實公司戰(zhàn)略的管理過程。在這個過程中，包含四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：績效計劃、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用，任意一個環(huán)節(jié)的缺失或不完善都會造成管理“短板”，影響整個績效管理體系的運行。
公司的績效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“績效管理無效”“高薪酬低激勵效果”“優(yōu)勝劣汰機(jī)制的缺乏”“培訓(xùn)和人才開發(fā)的無目的性”。
2、績效計劃
績效計劃是被考核人和考核人雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠鹗辑h(huán)節(jié)，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定，承接集團(tuán)戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略按時間維度和組織維度進(jìn)行分解，考核人和被考核人應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通。
（1）績效計劃現(xiàn)狀
公司的績效計劃主要根據(jù)對浙能集團(tuán)公司的績效指標(biāo)進(jìn)行分解，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)有一定的溝通過程。
目前，公司的績效計劃只是到部門負(fù)責(zé)人（含部門副職）這一層，普通員工沒有績效計劃。部門負(fù)責(zé)人的績效計劃用集團(tuán)公司分解到本公司的主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)代替。年終考核時還有民主評議和加減分項。
在訪談?wù){(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的根本原因在于戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績效管理體系。
（2）分析與建議
績效計劃應(yīng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致；績效計劃的制定一般應(yīng)建立在關(guān)鍵指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上；績效計劃應(yīng)具有完整性，對所有崗位制定相應(yīng)績效計劃，以保證在整個績效管理體系的運轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致；同時績效計劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績效計劃對員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。
3、績效面談
績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認(rèn)．找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。就某一項完整的工作而言，根據(jù)工作的進(jìn)展程度，績效面談可以分三類：即初期的績效計劃面談、進(jìn)行中的績效指導(dǎo)面談、末期的績效考評總結(jié)面談。
（1）績效面談的現(xiàn)狀
公司的績效面談主要通過各部門定期報送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動的監(jiān)督實現(xiàn)；由于公司績效計劃工作的不完善性，導(dǎo)致績效面談工作基本處于空白狀態(tài)。工作量分配不均，同時缺乏有效的評價和激勵機(jī)制，導(dǎo)致干多干少一個樣，部分員工工作消極。
（2）分析與建議
績效面談應(yīng)該是雙向的活動過程，也是考核者和被考核者共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助；績效面談過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績效目標(biāo)的實際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計劃的一致性。
4、績效考核
通過績效考核可以找出績效計劃與完成情況的差距以確定下階段的績效計劃和改進(jìn)目標(biāo)。
（1）績效考核的現(xiàn)狀
以往的考評過于感性化，缺少量化評價指標(biāo)。績效考核指標(biāo)缺少充分溝通，年底考評拍腦袋；公司的績效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對照，簡單且易操作；但績效考核由于績效計劃的不完善性和評價方法的缺乏，導(dǎo)致了績效考核環(huán)節(jié)的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對后續(xù)的績效管理造成了障礙。
（2）分析與建議
績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會影響績效結(jié)果使用的公平性、針對性、科學(xué)性；績效考核對于不同崗位其運用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等；績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實與目標(biāo)之間的差距。通過反饋、總結(jié)，為再次制定計劃提供依據(jù)；考核者與被考核者溝通如何彌補(bǔ)差距，可以通過培訓(xùn)等方式來實現(xiàn)；為考核結(jié)果的使用提供準(zhǔn)確依據(jù)。
5、績效考核結(jié)果應(yīng)用
（1）績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀
績效考核結(jié)果應(yīng)用單一，主要用于薪酬分配；部分部門績效考核流于形式，薪酬二次分配沒有起到作用，基本上是按照崗級平均分配。對于獎金的分配，部門負(fù)責(zé)人沒有建議權(quán)。
（2）分析與建議
績效考核結(jié)果的運用是多維度、全方位的，不只是局限于獎金的發(fā)放，一般建議從以下價格方面考慮：
工資調(diào)整；根據(jù)績效考核結(jié)果，對優(yōu)等績效人員晉升崗位工資，體現(xiàn)對員工的長期激勵；同時對不及格員工的工資降級；
獎金分配：體現(xiàn)對員工的及時、短期的激勵；
任職資格：把績效考核結(jié)果作為任職資格認(rèn)證的一個標(biāo)準(zhǔn)；
晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)優(yōu)秀績效的肯定；
優(yōu)勝劣汰：強(qiáng)化企業(yè)的人才流動機(jī)制，可實施強(qiáng)制分布和優(yōu)勝劣汰，對于長期績效不良的員工進(jìn)行調(diào)崗、待崗或退出；
培訓(xùn)教育：根據(jù)績效結(jié)果建立有針對性的培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升；
個人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，幫助個人制定職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。
6、績效管理組織
（1）績效管理組織現(xiàn)狀
明確計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)對經(jīng)營指標(biāo)的考核，民主評議與加減分項考核由辦公室負(fù)責(zé)；績效考核委員會沒有及時發(fā)揮作用，以及對員工考核的組織部門缺失。
（2）分析與建議
對于公司普通員工的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核；對于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者。
7、績效管理制度
（1）績效管理制度現(xiàn)狀
公司制定了績效考核制度；但是考核管理制度不完善，缺少指標(biāo)體系、考核申訴，考核結(jié)果應(yīng)用范圍單一。
（2）分析與建議
對考核的原則、對象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績效考核制度；建立完備的績效考核指標(biāo)體系；健全績效考核結(jié)果使用方案。
8、績效管理流程
（1）績效管理流程現(xiàn)狀
集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰。
對于各項具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同級員工、黨委、人力資源部、公司領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。
（2）分析與建議
在績效管理制度的基礎(chǔ)上建立績效考核核心流程；建立針對各項具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求；
梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的關(guān)系。
四、解決方案的設(shè)計框架
強(qiáng)調(diào)咨詢方案的設(shè)計思路，解決問題的獨特視角以及對咨詢方案的評估與篩選過程。
（一）項目設(shè)計思路
績效管理是一種通過績效計劃、績效面談、績效考核、績效兌現(xiàn)四個不斷循環(huán)的步驟來完成對被考核人持續(xù)的績效評價，并將評價結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，以激勵和幫助企業(yè)和員工進(jìn)行持續(xù)的績效改進(jìn)并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理活動?？冃Э己伺c企業(yè)所有部門都有關(guān)系，績效管理的作用重在通過績效面談提升員工工作績效，而并非單純的考核與懲罰機(jī)制。
因此，績效體系的建立分成以下幾個步驟：
第一步：理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)模式
第二步：梳理部門職能和崗位職責(zé)
第三步：提升績效管理理念
通過績效管理培訓(xùn)，加強(qiáng)員工績效管理認(rèn)知，利用績效管理工具明晰企業(yè)價值導(dǎo)向，將公司級戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)經(jīng)營壓力的層層傳導(dǎo)；加強(qiáng)績效溝通，推動組織效率提升。
第四步：優(yōu)化考核指標(biāo)體系
將考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相銜接；增加量化考核指標(biāo)，減少主管評價的指標(biāo)；精簡指標(biāo)數(shù)量，加大關(guān)鍵指標(biāo)考核權(quán)重；增加對流程節(jié)點指標(biāo)的考核。
第五步：提升績效考核結(jié)果應(yīng)用的有效性
將考核結(jié)果與個人實際收入掛鉤；將績效考核結(jié)果與個人薪酬調(diào)整，崗位晉升相銜接；建立績效分析能力，加強(qiáng)績效管理過程的監(jiān)督與指導(dǎo)。
第六步：優(yōu)化績效考核管理流程、制度、表單
（二）創(chuàng)新解決方案
1、平衡計分卡分解公司級戰(zhàn)略目標(biāo)
以平衡計分卡管理思想分解公司的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，首先按時間維度將公司戰(zhàn)略分解到戰(zhàn)略規(guī)劃期的每一年，并實施3+1滾動修訂；再按照組織維度將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元和職能部門，形成業(yè)務(wù)單元和職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)，用價值樹原理對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，尋找深層次的業(yè)績驅(qū)動因素，以此明確績效考核指標(biāo)，將每一個指標(biāo)任務(wù)落實到崗位，實現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為每個員工的日常工作。
2、用價值樹尋找深層及業(yè)績驅(qū)動因素
價值樹模型是一種有效的指標(biāo)分解工具，將企業(yè)最終擔(dān)負(fù)的重點指標(biāo)根據(jù)指標(biāo)項目構(gòu)成和企業(yè)業(yè)務(wù)特征層層分解，直至可以直接發(fā)現(xiàn)業(yè)績改善潛力并形成改善舉措的杠桿。對價值樹的應(yīng)用一般有以下三個方面：
（1）制定關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)，通過價值樹對經(jīng)營目標(biāo)的層層分解，幫助企業(yè)經(jīng)營者/部門負(fù)責(zé)人了解每個部門/崗位對于價值樹具體“枝葉”的貢獻(xiàn)，從而為設(shè)計部門/崗位關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)打下結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)；
（2）通過價值樹的分解，能清晰地發(fā)現(xiàn)具體經(jīng)營業(yè)績問題及差距所在，一方面落實責(zé)任人，另一方面有助于制定具體改進(jìn)計劃（戰(zhàn)略行動計劃）；
（3）分析業(yè)績未達(dá)到目標(biāo)或出現(xiàn)滑坡的原因，制定企業(yè)經(jīng)營計劃，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解中明確經(jīng)營計劃應(yīng)重點啟動的杠桿和實施方向，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營計劃完整性及經(jīng)營目標(biāo)可說服性。
3、部門協(xié)同戰(zhàn)略指標(biāo)提煉
有些具有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向性指標(biāo)，不是某一個部門能完成的，需要幾個部門同心協(xié)力才能做好。比如質(zhì)量問題指標(biāo)，造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的原因很多，可能是研發(fā)有缺陷，可能是采購原材料不合格，也可能是生產(chǎn)良品率低，也可能是檢驗不嚴(yán)格，可能是運輸過程粗暴，還有可能是安裝調(diào)試不規(guī)范，因此就需要幾個部門協(xié)同解決，同時將選擇績效指標(biāo)落實到相關(guān)部門。
4、五因素分析法提取崗位績效指標(biāo)
大多數(shù)情況下，崗位職責(zé)并不能直接生成績效指標(biāo)，而需要借助一定的方法進(jìn)行分解和轉(zhuǎn)化。對于崗位指標(biāo)提煉方法有很多種，常見的有直接尋找法，通常是指依據(jù)第一反映就能察覺的衡量指標(biāo)，關(guān)鍵事件法/PDCD循環(huán)法，沒有深入分解企業(yè)業(yè)務(wù)模式和崗位工作特點，常常以偏概全，不能有效把握考核重點。
格里波特（Glibert，1992）提出了績效管理四分法，提出從質(zhì)量、 數(shù)量、成本、時效四個方面衡量績效的論點，格利波特的四分法一方面能夠幫助使用者尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。
績效管理的指標(biāo)本身就是矛盾的，如果只追求數(shù)量指標(biāo)必然帶來質(zhì)量指標(biāo)的隱患。但這也不意味著單純追求質(zhì)量指標(biāo)就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時效方面的隱患，它們是一對天然矛盾。因此在設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)注意：在考核四分之一的時候，還四分之三可以考核的。
在咨詢實踐中將績效管理四分法進(jìn)行了拓展，增加了“風(fēng)險”因素，從而構(gòu)成五因素分析法。我們可以把它表達(dá)為“多、快、好、省+風(fēng)險”，“多”對應(yīng)數(shù)量的多少；“快”即時效，時間的長短；“好”對應(yīng)質(zhì)量；“省”對應(yīng)成本。
5、建立指標(biāo)篩選模型
五因素分析法能夠幫助我們尋找到崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是沒有解決相關(guān)指標(biāo)的制衡問題。這樣我們就開發(fā)出來指標(biāo)篩選模型，對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行篩選，同時對核心關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行敏感度分析。
根據(jù)評價結(jié)果，對于擬設(shè)立之指標(biāo)，分為“采用”、“監(jiān)控”、“下一層考核”、“取消”四種處理方式：
“采用”即表示可用于考核，“下一層考核”即可作為下一層組織考核的備選指標(biāo)，而“監(jiān)控”即表示不直接用于考核，只用于檢測和跟蹤。
6、交互式分析法設(shè)計指標(biāo)權(quán)重
學(xué)術(shù)研究上確定指標(biāo)體系權(quán)重的方法可分為主觀賦值法和客觀賦值法兩大類。主觀賦值法，即計算權(quán)重的原始數(shù)據(jù)主要由評估者根據(jù)經(jīng)驗主觀判斷得到，如主觀加權(quán)法、專家調(diào)查法、層次分析法、比較加權(quán)法、多元分析法和模糊統(tǒng)計法等。客觀賦值法，即計算權(quán)重的原始數(shù)據(jù)由測評指標(biāo)在被測評過程中的實際數(shù)據(jù)得到，如均方差法、主成分分析法、熵值法、CRITIC法等。這兩類方法各有優(yōu)缺點，主觀賦值法客觀性較差，但解釋性強(qiáng); 在大多數(shù)情況下，客觀賦值法確定的權(quán)重精度較高，但又是會與實際情況相悖，而且解釋性較差，對所得到的結(jié)果難以給出明確的解釋。
但是在咨詢實踐中，一般采用經(jīng)驗法，但在權(quán)重不易確定的情況下，可運用交互式分析法，通過兩兩比較，計算出指標(biāo)的相對重要性。
使用說明：
（1）通過兩個指標(biāo)對比分析，如果選1，則表示相對比較的KPI指標(biāo)不重要；如果選2：則表示與之比較的KPI指標(biāo)一樣重要；如果選3：則表示相對比較的KPI指標(biāo)更重要；
（2）從橫向上把每個指標(biāo)相比較的分值加總為D,把所有指標(biāo)相比較的分值加總為P,將每個指標(biāo)的合計分值除以所有指標(biāo)加總的分值，即D/P,每個指標(biāo)的權(quán)重取與D/P值接近的5的倍數(shù)。
權(quán)重的大小取決于該項指標(biāo)的重要程度來決定，正常情況下首先提倡憑經(jīng)驗來判定，除非雙方在理解上存在重大分歧時可考慮用上述方法來設(shè)定。
7、規(guī)范績效解釋表
規(guī)范績效解釋表，明確指標(biāo)名稱標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)性質(zhì)、指標(biāo)定義及計算公式、評價標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、信息來源主導(dǎo)部門、信息來源文件。定期對績效解釋表進(jìn)行修訂維護(hù)。
8、績效考核信息化實現(xiàn)
為了減少重復(fù)勞動，提升手工統(tǒng)計工作的效率，客戶提出了績效考核信息化需求。結(jié)合客戶信息化績效管理的需求為背景，通過深入調(diào)研，針對信息化績效管理的現(xiàn)狀、特點以及需求，以軟件工程的思想作為指導(dǎo)，設(shè)計和開發(fā)了基于B/S模式的信息化績效管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)信息化績效管理需求。在系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)過程中，我們采用了UML面向?qū)ο蟮姆治龇椒▽ο到y(tǒng)進(jìn)行分析和設(shè)計，并運用J2EE技術(shù)作為開發(fā)平臺，以JAVA作為系統(tǒng)的開發(fā)語言，以O(shè)racle作為系統(tǒng)的后臺數(shù)據(jù)庫，并結(jié)合三層架構(gòu)的設(shè)計思想對系統(tǒng)加以實現(xiàn)。
基于績效考核優(yōu)化方案，從系統(tǒng)設(shè)計概述、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)總體設(shè)計三個方面，對績效考核信息系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)計，初步完成了系統(tǒng)開發(fā)的需求分析和總體設(shè)計工作，為系統(tǒng)的后續(xù)自主研發(fā)或聯(lián)合開發(fā)提供了設(shè)計依據(jù)。借鑒傳統(tǒng)績效考核存在的主要問題，提出基于信息化環(huán)境下的優(yōu)化方案，旨在規(guī)范人員績效考核管理流程，提高績效考核管理效率，減少管理成本，形成高效、快捷的信息化績效考核模式，實現(xiàn)績效管理效益顯著提升的目的。同時，也為其它公司績效考核信息化建設(shè)提供借鑒。
（1）目前解決的問題
①年終績效成績統(tǒng)計
對年度績效成績的統(tǒng)計沒有采用常用的簡單算術(shù)平均法，而采用下述公司，在軟件系統(tǒng)中自動實現(xiàn)：
100—∑（月度指標(biāo)權(quán)重（分值）—∑月度得分值/12）+∑（季度指標(biāo)權(quán)重（分值）—∑季度得分值/4）+∑（年度指標(biāo)（權(quán)重）分值—年度指標(biāo)得分值）
②員工績效成績同比分析
分析相同崗位員工的績效差異，以及一年內(nèi)員工績效成績的變化規(guī)律，從而為員工招聘、培養(yǎng)、培訓(xùn)提供技術(shù)支持。
③員工績效成績環(huán)比分析
分析員工在一個周期內(nèi)績效變化情況，尋找績效優(yōu)秀和績效下滑的原因。
（2）未來要解決的問題
經(jīng)過與客戶的溝通，未來績效考核系統(tǒng)將進(jìn)行升級：
目標(biāo)管理可視化，通過手機(jī)端口應(yīng)用程序，使員工和管理者可以隨時關(guān)注每天的工作任務(wù)及完成情況，及時進(jìn)行跟蹤改進(jìn)。通過有效設(shè)定組織的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，合理的分解展開使目標(biāo)得以達(dá)成。透過對目標(biāo)達(dá)成過程中的自我管制和結(jié)果進(jìn)行自我反省，提升團(tuán)隊管理水平、工作效率和合作精神。合理有效的進(jìn)行績效評估，清楚工作成果，有助于績效的提高。
考核指標(biāo)數(shù)據(jù)提取自動化，解決數(shù)據(jù)接口，以及指標(biāo)提取問題，針對本項目的特點設(shè)計了績效管理軟件，從根本上解除了績效考核中手工提取數(shù)據(jù)等繁瑣性勞動。
五、實施效果
項目自2019年3月正式實施，短期內(nèi)效果沒有完全展示出來，但是已經(jīng)看到了很多積極的變化，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、績效考核覆蓋群體更加全面，過去績效計劃僅覆蓋部門負(fù)責(zé)人，難以落實到基層員工，基層員工績效表現(xiàn)難以體現(xiàn)和衡量，績效體系優(yōu)化后，績效考核對象覆蓋全員，提升企業(yè)整體績效意識，提升全體員工的積極性；績效考核范圍覆蓋率由過去20%，優(yōu)化后增加到100%，實現(xiàn)全覆蓋。
2、績效考核體系更加科學(xué)合理，過去考核指標(biāo)體系多以定性評價為主，主觀性強(qiáng)，受行政管理人員主觀影響程度大，考核結(jié)果權(quán)威性 科學(xué)性不高，員工的績效意識及考核認(rèn)可程度不夠，積極性不高，優(yōu)化后，考核指標(biāo)體系由定性為主變?yōu)槎ㄐ耘c定量化結(jié)合，指標(biāo)體系更加完善，績效表現(xiàn)更加科學(xué)準(zhǔn)確。原有定性指標(biāo)占50%以上，優(yōu)化后，定量指標(biāo)占80%，對其他指標(biāo)也盡力做到了量化處理。
3、崗位職責(zé)更加明確。崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)更加細(xì)化明確，崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)更加清晰，崗位人員匹配度進(jìn)一步優(yōu)化。
4、員工獎金分配較為合理，員工滿意度上升?？冃?yōu)化前，存在崗位職級貢獻(xiàn)度收入水平相似的現(xiàn)象，員工績效水平難以體現(xiàn)，實施全員績效考核后，員工收入差距呈現(xiàn)分化趨勢，優(yōu)秀員工崗位收入得到提升，員工工作積極性得到釋放。
5、企業(yè)經(jīng)營管理水平得到提升。通過優(yōu)化績效考核體系，員工成本意識、安全責(zé)任意識、工作效率得到提升。特別在安全管理方面，消缺率、消缺及時率分別由原來的85%、90%提升到優(yōu)化后的90%、93%，有了明顯提高。
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